Приход нового руководителя означает для любой организации встряску, нарушение привычного порядка вещей, что дает возможность в сжатые сроки провести необходимые реформы и изменения. С другой стороны, это событие является стрессом и серьезным испытанием для самого новоиспеченного менеджера. Ему необходимо приложить массу усилий для того, чтобы взять власть в свои руки и заручится поддержкой на всех уровнях организационной иерархии. В различных исследованиях указывается на то, что от 30 до 50 процентов менеджеров терпят поражение. Особенно важно, как пройдут первые недели и месяцы на новом поприще. Считается, что о первых итогах можно говорить через 100 дней. В данном эссе я предлагаю обсудить план действий на этот критический период. Мои выводы основаны на собственном опыте управленческой работы в двух крупных международных корпорациях, а так же на следующих источниках:

The New Leader’s 100-Day action plan. George B. Bradt, Jayme A. Check, Jorge E. Pedraza

A guide of the CEO-elect. Kevin P. Coyne, Bobby S. Y. Rao, The McKinsey Quarterly 2005 Number 3

Managing CEO transitions. Tsun-yan Hsie, Stephen Bear, The McKinsey Quarterly 1994 Number 2

План

1. Принятие решения о назначении и связанные с этим риски: Организационный, Ролевой, Личный
2. Не упустить момент для перемен. Включение влияния.
3. Определение заинтересованных сторон: Вышестоящие, Равные, Нижестоящие, Обслуживающие, Контролирующие.
4. Ключевые этапы первых 100 дней: До официального вступления в должность; Первый день; Предварительное планирование; 30 дней: создание императива команды; 45 дней: Планирование; 60 дней: Ранние успехи; 70 дней: Новое распределение ролей в команде; 100 дней: Формирование культуры команды.
5. Заключение;

Принятие решения о назначении и связанные с этим риски

После получения предложения следует еще раз оценить последствия решения и минимизировать различные риски, прежде всего организационные, ролевые и личные.

Организационный риск – это, прежде всего, риск того, что организация не может достичь своих целей, что бы ни делал ее руководитель. Для того чтобы убедиться, что это не так, нужно ответить на вопрос: Что является устойчивым конкурентным преимуществом компании? Для анализа следует рассмотреть элементы конкурентных преимуществ и рисков в пяти сферах:

1. Потребители
2. Партнеры
3. Ресурсы: человеческие, финансовые, технические и т.д.
4. Конкуренты: прямые, косвенные, потенциальные
5. Условия: социальные, политические, демографические, рыночные и т.д.

В качестве инструмента анализа можно использовать методологию SWOT. Сильные и слабые стороны являются внутринними факторами, а возможности и угрозы — внутренними. Внутренние сильные стороны используются для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Устойчивое конкурентное преимущество – это наиболее вероятное ключевое средство для достижения цели.

В качестве примера приведу случай из своей карьеры. В 2005 году я с партнерами создал старт-ап компанию, которая занялась созданием и внедрением собственного программного продукта – ERP системы. На этапе подготовки мы осознавали отсутствие устойчивого конкурентного преимущества перед аналогичным продуктом Microsoft и 1С, однако намеренно игнорировали этот факт, надеясь, что понимание придет в ходе работы. В результате проект пришлось закрыть после нескольких месяцев работы.

Ролевой риск связан со сбалансированностью позиции, в которой предстоит работать и одинаковым пониманием роли со стороны всех заинтересованных лиц.

Основные вопросы к роли:

• Каковы обязанности и полномочия роли? Кто ей подчиняется, и кому подчиняется она?
• Для чего существует должность?
• Какие ставятся задачи и ожидаются результаты?
• Кто принимал участие в разработке роли?

Цель этих вопросов убедиться, заинтересованные стороны имеют сходное понимание вашей роли, задач и обязанностей.

Пример из моей практики: Сергея назначили руководителем нового отдела по работе с дистрибьюторами. До этого момента отдела не существовало, и работой с дистрибьюторами и развитием сети занимались региональные отделы продаж. Вопросы совместного продвижения продукции, рекламы, мероприятий курировал отдел маркетинга. В официальном описании функций нового отдела оказались многие задачи, которые до этого делили между собой продавцы и маркетинг. Руководители региональных отделов продаж восприняли роль Сергея как поддерживающую, в их понимании он должен был выполнять их указания по работе с дистрибьюторами. В то же время непосредственное начальство Сергея требовало от него стратегического управления всей активностью связанной с дистрибьюторами, то есть его отдел должен был создавать планы и задавать направление работы для продавцов и маркетинга. Естественно, такое различие в понимании ролей ничему кроме постоянных конфликтов привести не могло. Вскоре отдел был расформирован.

Личный риск связан с переоценкой менеджером своих навыков, знаний и способностей, а также его соответствием культуре организации. Его можно уменьшить, если менеджер задаст вопрос: Почему вы предложили эту работу мне? Цель – выяснить, что именно они считают его сильными сторонами и мотивацией. Если ответ сильно отличается от того, что менеджер думаете сам, то, возможно, ему лучше отказаться от должности.

Не упустить момент для перемен

Смена руководства приводит к встряске всей организации. Первые дни и недели все прислушиваются к сигналам, которые подает новый руководитель. Если быстрых изменений не последует, то, постепенно все вернется на прежние места и момент повышенного внимания будет упущен. В то же время новый менеджер еще не достаточно вошел в курс дел и пока опасается трогать работающий механизм, чтобы не сломать что-нибудь. Обычно для более-менее уверенного вхождения в должность требуется от 2 недель до месяца. А все критически важные и болезненные преобразования должны произойти в течение первых 100 дней.

Пример из опыта коллег: Константина назначили новым руководителем аналитического отдела в крупный российский холдинг. Была поставлена задача оптимизации работы отдела, в том числе сокращение персонала на 20%. Первые несколько дней на новой позиции он присматривался к подчиненным, вникал в работу и не проявлял особой активности. В конце первой недели им было объявлено о том, что сотрудники отдела должны переехать на другой этаж, для того, чтобы всем сидеть ближе друг к другу. Таким образом он совершил первое преобразование, которое с одной стороны не способно сильно повредить текущим процессам, а с другой стороны достаточно сильно действует в эмоциональной сфере (необходимость сменит привычную рабочую обстановку). Данные перемены связываются с личностью нового руководителя и программируют команду на восприятие последующих перемен. Именно после этих действий он был воспринять как реальный начальник. К моменту, когда нужно было объявить о сокращении, сотрудники уже были готовы к переменам, поскольку они видели происходящие преобразования и понимали, что это только начало.

Определение заинтересованных сторон

Сила власти менеджера в современных организациях часто определяется его способностью построить правильную сеть контактов и связей. В первые дни или даже до начала работы следует определить и наладить контакты со всеми заинтересованными сторонами. Ниже приведен пример структуры заинтересованных лиц для регионального менеджера по продажам (B2B) международной корпорации.

• Равные по должности или находящиеся в независимых ветвях организации
  • Коллеги, отвечающие за другие регионы
  • Маркетинг
  • Продуктовые группы
• Вышестоящие
  • Непосредственный начальник
  • Начальник начальника
• Нижестоящие
  • Формальные и неформальные лидеры в подчиненных командах
• Контролирующие
  • Финансы
  • Адвокаты (Legal)
  • Аудит
  • Экспортный контроль
• Обслуживающие
  • Кадровая служба
  • Бэк-офис
  • Ценообразование и квотирование
  • Служба по работе с клиентами

Очень важно как можно раньше составить такой список и наладить контакты в самом начале.

Ключевые этапы на первые 100 дней

До официального вступления в должность

Между моментом принятия решения о назначении и официальным первым рабочим днем обычно есть некоторый временной зазор. Многие используют это время для того чтобы завершить дела на старом месте и отдохнуть. Консультанты МакКинзи рекомендуют посвятить это время «скрытой фронтальной деятельности». Эта деятельность включает в себя:

• Определение заинтересованных сторон (см. выше)
• Организация рабочего места, создание индивидуальной обстановки
• Предварительные встречи и звонки с заинтересованными лицами
• Сбор и изучение предварительной информации
• Планирование первых 100 дней

Список вопросов, которые можно задать заинтересованным лицам на этапе освоения в компании:

• Как видится общая ситуация?
• Наши сильные стороны и возможности для выполнения задач?
• Что является наиболее приоритетным?
• Какова система контроля (отчеты, показатели)?
• Каковы основные решения, которые мы принимаем и как?
• Как нам лучше передавать информацию (как часто, в какой форме)?

Здесь важно не докопаться до истины, а понять отношение заинтересованного лица к разным аспектам деятельности.

Первый день

Первый день является критической точкой. Первое впечатление, как известно, самое сильное. Что бы ни происходило при первой встрече, информация будет преувеличена. Если хорошо подготовится в ходе предыдущего этапа «скрытой деятельности», то у менеджера будет время на общение с командой в первый день, и он сможет быстро наладить контакт, показать свою заинтересованность компетентность. Однако, следует быть осторожным со всем, что говорится и делается.

Предварительное планирование

В современных условиях у менеджера обычно не особенно много времени на раскачку, требуется принимать управленческие решения практически с первого дня. Поэтому в течение первой недели должен быть составлен и запущен в исполнение предварительный тактический план. Он посвящен трем аспектам:

1. Хорошо видимые проблемы
2. Все, что требует принятие неотложного решения
3. Возможности для первых успехов

Небольшие успехи в самом начале помогают усилить поддержку со стороны руководства и придать больше уверенности команде.

30 дней: создание императива команды

Императив в нашем контексте это совокупность миссии, видения, задач, целей и стратегии. Миссия дает ответ на вопросы: «Зачем мы здесь?» «Для чего существуем?» «Чем мы занимаемся?» Видение показывает направление движения, картину будущего: «Куда мы идем?» «В чем наша цель?». Задачи — это широко определенные требования к работе. Цели это измеримые величины, по которым проверяется успешное выполнение задач. Цели должны удовлетворять критериям SMART , то есть быть Специфическими, Измеримыми, Достижимыми, Реалистичными и Ограниченными во времени. Стратегия это совокупность методов выполнения задач.

Написано немало книг по тому, как правильно сформулировать свою миссию и видение.

Императив является плодом совместного обсуждения всей команды. Для его создания рекомендуется провести мастер-класс продолжительностью 1-2 дня вне офиса. Часто оказывается, что сам процесс совместной работы над императивом дает команде очень много: люди больше узнают друг о друге и о совместных ценностях.

45 дней: Планирование

Вводится понятие ключевых этапов – кусков работы, в конце которых находиться контрольная точка. В контрольной точке мы убеждаемся, что достигнуты ранее определенные измеримые значения. К 45 дню у нас должен быть согласованный план с определенными контрольными точками для команды в целом и для каждого члена команды индивидуально. Этот план должен согласовываться и следовать императиву, который был создан на предыдущем этапе.

Команда настраивается на то, что нужно через определение:

1. Индивидуальных ролей, соотносящихся с группой
2. Индивидуальных SMART- целей
3. Необходимых ресурсов и руководств: Навыки : «как сделать»; Знания : факты, опыт; Инструменты : что вам нужно (оборудование, программное обеспечение и т.д.); Ресурсы : человеческие, финансовые и производственные; Руководства и ограничения : что можно, и, что нельзя делать.
4. Контрольных точек, в которых мы проверяем достижение целей этапов
5. Системы отчетности: Частота отчетов; Формат отчетов.
6. Связи между результатами и последствиями: система мотивации сотрудников
7. Списка вспомогательных действий для достижения целей этапов

60 дней: ранние успехи

К 60 дню необходимо принять решение, касающееся одной или двух целей которые будут достигнуты в конце первых шести месяцев. Считается, что критически важно для нового менеджера завершить что-нибудь значительное и положительно влияющее на организацию в первое полугодие работы. Сформулируем критерии такой цели:

• Заметное влияние на организацию
• Что-то о чем будут говорить на разных уровнях
• То, в достижимости чего можно быть уверенным на 100%
• То, что будет примером нового подхода, поведения
• То, что не получилось бы без участия нового менеджера

Для достижения выбранной цели следует направить на нее большие ресурсы, чем кажется необходимым, для достижения более высокого результата, чем ожидается.

Пример из собственной практики: Крупное мероприятие для клиентов в Москве было запланировано провести через 7 месяцев после открытия представительства корпорации в России. Была поставлена цель, пригласить 400 клиентов, и, кроме того, приезжало около 20 человек из высшего руководства корпорации. Данное событие имело знаковое значение, фактически официально открывало деятельность компании в регионе; освещалось прессой и обсуждалось на всех уровнях; являлось примером нового уровня активности компании в России; было бы невозможно без наличия локальной команды и грамотного менеджера. На организацию были брошены все силы, фактически 80% рабочего времени сотрудников в течение 2 месяцев. В результате все было прекрасно организовано и прошло с большим успехом. Высшим руководством было на месте принято стратегическое решение об открытии дополнительного офиса в Санкт-Петербурге, местная команда приобрела известность и авторитет в корпорации.

70 дней: Новое распределение ролей в команде

К 70 дню необходимо расставить правильных людей на правильные места. Менеджер уже наблюдал за работой команды во время создание императива и планирования и может судить о сильных и слабых сторонах и роли каждого. Консультанты предлагают распределить членов команды в двух измерениях: 1) производительность, результативность, поведение и коммуникации при работе над достижением целей; 2) потенциал в текущей роли, учитывая мотивацию, сильные стороны и соответствие.

Сильные стороны и соответствие роли могут быть оценены при помощи какого-нибудь вопросника, возможно, с привлечением отдела кадров компании.

В результате мы получим четыре группы:

1. Производительность выше среднего и хорошее соответствие текущей роли. Рекомендация: дальнейшая поддержка и развитие.
2. Производительность ниже среднего, но хорошее соответствие ролию. Рекомендация: работать с ними для улучшения производительности.
3. Производительность выше средней, но плохое соответствие текущей роли. Рекомендация: поддерживать и искать лучшую роль для этого человека.
4. Производительность ниже среднего и плохое соответствие роли. Рекомендация: немедленно перевести на другую роль.

100 дней: формирование культуры

Как личность ребенка закладывается в первые 5 лет жизни, так и культура команды формируется в первые 100 дней работы. Культура — это взаимодействие людей и заведенных порядков. Культура формируется в течение 100 дней, остаются последние штрихи:

• Окончательна отработка и усиление императива
• Доводка ключевых этапов коммуникации
• Внутренний медиа-план – план донесения информации до других подразделений компании
• Придание переменам завершенного статуса, например, через программу поощрений правильного поведения
• Планирование изменений: как будет работать механизм отслеживания изменений внешней среды и инициации изменений внутри организации

Заключение

Считается, что так или иначе примерно за 100 дней формируется команда, стратегия и культура. Это время дает шанс на успех или провал. Провал обычно выглядит как возвращение ситуации и методов работы в старое русло, в то время как от нового руководителя ожидаются новые идеи и свежий ветер в деятельности отдела или фирмы.

Последнее обновление: 15.06.2019

Данная статья — это мой конспект одного из вебинаров Владимира Тарасова, который он провел в онлайн-школе 25 августа 2018 года на тему «Ошибки нового руководителя, вступившего в должность». Вебинар был насыщенным, интересным, и по сути еще детальнее детализировал пункты программы рассмотренные в курсе .

Владимир Константинович уточнил, что данные рекомендации созданы прежде всего для руководителей, которые управляют «русскими людьми». Имелось в виду, людьми, которые плохо умеют играть социальные роли, а потому любое сближение дистанции в отношениях начальник-подчиненный воспринимают как и сближение человеческое.

Первые шаги руководителя при вступлении в должность

1. Выяснить номинальные и реальные рычаги, ресурсы. Практика говорит о том, что слишком часто проговариваемые ресурсы и рычаги управления отличаются от реальных. А так как тебе прежде всего необходимо построить , то и необходимо прояснять этот пункт. Сделать это можно несколькими путями: во-первых, задать вышестоящему руководителю уточняющие вопросы по поводу своих ресурсов, и во вторых, попробовать сразу же применить на практике те нити управления, что тебе делегировали.
2. Пометить свою территорию, закрепить использование доступных ресурсов. Проверяя работоспособность своих рычагов, ты сразу же создаешь прецедент того, что ты имеешь право их использовать. Эта рекомендация также вытекает из практики, которая говорит, что ресурсы, которые ты не используешь будут понемногу у тебя отбираться, так как за свободные ресурсы всегда ведется отделов и конкретных людей. Если ты не можешь их разумно потратить, то это сделают другие.
3. Представится коллективу. Идеальный вариант — это короткое выступление в котором ты поделишься фактами о себе, занятия должности, которые ставятся перед коллективом.
4. Необходимо провести определенные физические изменения в среде не спрашивая об этом других. Этот шаг очень важен. Он дает коллективу понять, что с тобой надо считаться, а так же, что ты обладаешь достаточной , чтобы воплощать в жизнь решения, даже если есть несогласные с ними.
5. Вначале нужно быть равноудаленным от всех подчиненных. Пока ты не разобрался в людях, необходимо избегать навязчивой заботы от подчиненных, которые выражают такое желание. На первом этапе, необходимо выяснить кто есть кто из подчиненных. Потакание льстецам может настроить остальной коллектив против тебя.
6. Первое время не надо за их проступки. Но нужно спрашивать по поводу мотивов их свершения. Здесь работает формула «не завоевав сердца подчиненного, нельзя наказывать, а завоевав, нельзя не наказывать». Твоя беседа по поводу мотивов какого-либо неблаговидного поступка должна вызвать у подчиненного чувство стыда. Такой метод управления достаточно экологичный и действенный. А на первых порах и единственно необходимый.
7. Выдавать и принимать первые задания не прилюдно, а тет-а-тет. Несмотря на то, что руководителя часто тянет собраться с коллективом и обсудить общие планы, этот пункт необходим, так как тоже позволяет детальнее оценить каждого подчиненного. Кроме того, так лучше закрепляется управляемость всего коллектива. На первых порах, часть команды может быть против нового руководителя, кто-то может намеренно саботировать любые управленческие действия. По-этому, важно каждого подчиненного пропустить через такой этап взаимодействия. Необходимо начинать с тех подчиненных, кто демонстрирует наибольшее послушание в первые минуты знакомства. Так ты увеличиваешь свою , зону власти. И самые революционно настроенные люди постепенно принимают твою победу и переходят в состояние необходимого уровня послушания. При этом важно каждое тет-а-тет общение заканчивать на позитиве, чтобы работник выходил в хорошем настроении после беседы с тобой.
8. Пресекать попытки подчиненных общаться с вышестоящим начальством и прыгать через твою голову. Здесь проблема возникает в основном сразу с двух сторон. Во-первых, вышестоящее начальство будет пытаться решать свои задачи самым удобным способом, и давать указания твоим подчиненным, минуя тебя. И это несмотря на то, что тебе были делегированы полномочия по управлению своей командой, и вышестоящее начальство вероятнее всего понимает, что поступает против им же установленных формальных норм. Во-вторых, сами подчиненные будут с радостью выполнять задания вышестоящих руководителей: или по тому, что чувствуют что у этих людей больше влияния, или по тому, что не жалуют нового руководителя. Технология решения этой задачи проста. Нужно рассмотреть кто из подчиненных так делает и постепенно усложнять ему жизнь, чтобы он почувствовал что так делать не надо. При правильной реализации, постепенно ситуация придет к тому, что подчиненный будет просить вышестоящего руководителя больше не делегировать ему какие-либо задачи через твою голову.

Как подчиненным правильно выстроить отношения с новым руководителем

Приход нового руководителя — это также определенный вызов и для подчиненных. Понимая, что важно руководителю, можно быстрее и установки продуктивных профессиональных отношений.

1. Подготовится к разговору с руководителем. В первой беседе, необходимо рассказать четко о своих задачах и показать, что ты толковый подчиненный и на управление тобой нужно тратить очень мало энергии. Ценность подчиненного можно оценить по формуле — польза / затраты на управление .
2. Избегать обсуждения с руководителем своих коллег. Руководитель должен понять, что тебе не доставляет удовольствия такое обсуждение.
3. Подготовится к выполнению первого задания руководителя. Даже если необходимо затратить личное время. Первое впечатление имеет слишком большое значение.
4. При принятии первого задания не нужно проявлять толковость. Казалось бы, это противоречит первому пункту. Но это не так. В первой беседе толковость оценивается по понимаю своих задач, обязанностей и умении легко и точно выражать свои мысли. Но тем не менее, у тебя с руководителем еще нет общего языка. Лучше задать больше вопросов по тем задачам, что руководитель ставит и выполнить поручение наверняка хорошо, чем показать себя очень понятливым, поспешить и провалить первое задание.
5. Если первое задание не вписывается в рамки твоих обязанностей… то возникает не простая ситуация. Не простая, потому что слова «это не мои обязанности» плохая фраза при принятии первого дела. Идеальный вариант — переформулировать услышанную задачу и сказать что ты выполнишь то, что в твоей компетенции. Здесь работает правило — руководителю нельзя говорить «нет». Но это правило не имеет в виду, что руководителю нельзя перечить. Речь о том, что само слово «нет» по-сути рвет отношения руководитель-подчиненный, переворачивает сложившуюся систему ролей и выступает как приглашение к . Такой навык тоже полезен. Но это тот случай, когда нужно учится говорить «нет» многими другими более приятными и экологичными способами.
6. Выполнить первое задание быстро, четко и доложить о его выполнении сразу же. Особенно важен последний пункт. Если ты быстро докладываешь о выполнении, то это прежде всего говорит, что ты не склонен тратить любое высвободившееся время на отдых, до того момента, когда руководитель сам не заметит, что ты закончил и не придумает новое задание.
7. Если вначале ты производишь хорошее впечатление , то в будущем руководитель будет уделять больше внимания выслушиванию тебя.

Типичные ошибки начинающего руководителя

1. Самая большая ошибка — не построив у себя адекватную картину мира действовать исходя из нее. Как ты заметил, основные пункты из первых шагов начинающего руководителя состоят из очень осторожных действий. Основная проблема в начале — это искушение мгновенно реагировать, если ситуация того требует. Это тот случай, когда лучше не спешить. Адекватная картина мира строится постепенно. Общение тет-а-тет с подчиненными, делегирование и контроль первых задач покажут, чего и от кого можно ожидать. Можно считать, что у тебя достаточно адекватная картина мира, когда ты уже на практике понял, какими ресурсами ты можешь управлять и кто из твоей команды на что способен.
2. Приближать к себе тех подчиненных, кто проявляет инициативу. Строя свою картину мира, вначале важно держать дистанцию с подчиненными. Сразу же приближая самых инициативных, ты рискуешь получить заслуженное осуждение со стороны более продуктивных, но менее льстивых участников команды. Желание показать свою готовность быть полезным для нового руководителя в нерабочих вопросах часто выражается у тех людей, кто плохо выполняет свои обязанности. Подчиненный думает, что заслужив благосклонность руководителя, он получит индульгенцию на возможность невыполнения некоторых задач. И поощряя такое поведение, ты самых ценных сотрудников.
3. Поначалу пить кофе с подчиненными. Пока роль руководителя ясно не закреплена в отношениях с подчиненными, лучше избегать любого сближения в рамках человеческих ролей.
4. Принимать бытовые услуги от подчиненных. Причина та же, что и с проявлением инициативы.
5. Игнорировать обсуждение жалоб на вышестоящее начальство. Отсутствие какой-либо реакции на публичное выражение жалоб на вышестоящее начальство подчиненными, служит доказательством твоего одобрения такого поведения. Эти рассуждения можно пресекать разными способами. Самое важно, не оставлять без внимания эти случаи.
6. Поначалу садится за общий стол при каком либо праздновании.
7. Подвозить подчиненных на своей машине или самому просить себя подвезти.
8. Важно не показывать что любое дистанцирование и уклонение от тесного взаимодействия ты делаешь специально. Вот здесь тонкость. Указанные выше элементы дистанцирования выполнять очень важно, но выглядеть это должно очень естественно. Без такой естественности, подчиненные могут посчитать твое поведение отталкивающим, заносчивым. Поэтому, хорошей практикой будет выстроить себе плотный график занятости за пределами работы в первые недели. Тренировка, семинар, урок по английскому языку — всё, что ты делаешь на регулярной основе после работы — это лучшее алиби для пропуска мероприятий.
9. Спешить импровизировать при неожиданных фразах. Подчиненные, прощупывая твои слабые стороны, могут экспериментировать с рамками возможного поведения. Важно не спешить отвечать сложными конструкциями. Страх наказания важнее самого наказания. Самым интересным вариантом будет пригласить подчиненного обсудить высказанную им фразу у тебя в кабинете. Только здесь важно зафиксировать точную дату и время. Период ожидания этой даты для подчиненного будет не очень приятным. А все коллеги, ставшие свидетелями такой ситуации, станут намного осторожнее в своих репликах.

Здесь суть простая. Подчиненные стараются войти в максимальный человеческий контакт, чтобы избежать в будущем влияния и тех административных механизмов, которыми владеет руководитель. А новый руководитель может быть искушен таким предложением и пойти на встречу, так как ему важно завоевать авторитет и . Но такое ранее сближение вредно, как для руководителя, так и для всего отдела в целом. Идя на поводу у подчиненных, руководитель фактически разрушает то будущее, которые сотрудники могли бы построить в компании благодаря его эффективному управлению.

Если новый руководитель впервые знаком с сотрудниками, то ситуация намного проще, чем когда руководитель стал главой коллектива, в котором он сам ранее работал специалистом. Ранее он был «свой», «один из нас». А теперь те отношения между равными должны быть постепенно разорваны и сложится другие роли в рамках работы. Здесь очень важны первые шаги после назначения на должность. Они могут быть следующими.

Как дистанцироваться, но не потерять связь с коллективом

1. Поначалу взять отпуск/командировку после повышения. Коллегам нужно время, чтобы привыкнуть к твоей новой роли.
2. Появится в новом костюме, изменить имидж на более формальный. Здесь многое зависит от дресс-кода в компании. Но формально одетый человек, практически везде в современных обществах воспринимается по другому.
3. При возможности, если есть кабинет сделать две двери, а не одну (технологическое дистанцирование). Сам факт того, что нужно преодолевать два препятствия для встречи с руководителем отсекает многие ненужные обсуждения, которые легко инициировать при личном присутствии.
4. Уметь разделять общение тет-а-тет и собрания. Любое общение на глазах у других членов команды налагает определенные рамки, ограничения на то, что может быть сказано. В беседе двух человек случайно вырвавшиеся слова можно вернуть обратно, на публике — уже никак.
5. Установить часы приема по нештатным вопросам. В современном бизнес лидерство, как управленческий механизм всё больше вытесняет другие ранее эффективные механизмы, такие как , администрирование. И соответственно тебе нужно не только выполнять свои профессиональные , но и помогать советом, поддержкой сотрудникам в нерабочих вопросах, которые их беспокоят. Это могут быть вопросы, что касаются личного обучения, обучения детей, вопросы путешествий, получения необходимых документов и т.д.
6. Устраивать периодически встречи со вторыми половинами работников. Важно помнить, что личная жизнь в значительной мере определяет , мотивацию, лояльность сотрудников. Кому то вариант общения с вторыми половинками может показаться нелепым. Но если для руководителя важно сохранить работников в коллективе надолго, если он знает, как они могут расти внутри компании, то такое общение поможет значительно улучшить имидж компании в глазах жен и мужей. Важно проглядывать всю цепочку размышлений и принятия решений сотрудником. Приходя домой, он как то делится новостями компании и своего отдела, возможно советуется — а его любимый человек, как то реагирует на всё это. И если вторая половинка увидит, что начальник беспокоится о будущем своего подчиненного, то у начальника будет некоторая поддержка, которая значительно может повлиять на лояльность сотрудника и его время работы в компании.

P.S. Зарегистрируйся в бизнес школе Владимира Тарасова, чтобы:

• получить доступ к бесплатным материалам по социальным технологиям;
• получать уведомления о новых вебинарах и оффлайн выступлениях лекторов;
• стать гражданином виртуального государства на базе технологий Таллинской Школы Менеджеров;

В бизнесе, если не в самом его начале, то чуть позже, когда он вырастет, придется быть руководителем, так или иначе. Поэтому сегодняшний пост называется , и в нем я поделюсь некоторыми своими рекомендациями, мыслями и опытом.

Скажу сразу, некоторые из них лично опробованы, а некоторые «взяты из открытых источников», как говорится:-). То есть, они есть во всей бизнес-литературе, прочитанной мной, по крайней мере, но я пока не успел убедиться в их эффективности. Не потому что есть сомнения, просто не приходилось бывать в некоторых ситуациях. Я об этом по ходу статьи буду предупреждать.

Советы начинающему руководителю

Просто приведу их всех списком, думаю, так будет нагляднее.

1. Руководитель (тем более ) обязан брать ответственность на себя. Не получится руководить никем, если не готовы начать с самого себя, и планируете возлагать ответственность на всех подряд.
2. Постоянное самосовершенствование и развитие – чуть ли не самая основная задача. А то придет момент, когда в вас начнут сомневаться, и в итоге вы потеряете авторитет.
3. Если вы владелец бизнеса или руководитель, то вы просто обязаны ЧЕТКО и задачи перед своими подчиненными и добиваться их выполнения максимально эффективным способом.
4. Решительность, справедливость и последовательность – обязательные качества. Если их нет, нужно развивать. Иначе грамотно руководить и быть лидером группы или тем более организации получится с трудом.
5. Не менее важны требовательность, уверенность и умение говорить «нет». Главное – баланс.
6. Больше работать с возможностями, а не с проблемами. Проблема никуда не денется (а еще лучше, если денется:)), а вот возможность можно упустить. Конечно, бывают очень острые проблемы, требующие совсем немедленного решения. Но о них не будем даже говорить:-).
7. Больше внимания уделять сотрудникам, приносящим лучший результат. Это и справедливо, и логично. Этот пункт отмечаю, как не проверенный мною на практике. Не знаю как, но не получилось это делать… Может, повезло, или наоборот не везло, но было так… Но реально логичным, мне кажется, честность.
8. Выполнение обещаний – главный источник доверия и авторитета руководителя. Тоже не проверял, что бывает, когда не выполняешь обещания (всегда выполнял, честное слово:-)), но ничего хорошего не будет, не думаете?
9. Задания подчиненным давать с учетом сжатых сроков – пусть лучше не успеют в сжатом сроке, чем в растянутом. А риск одинаковый. Ну, почти…
10. Любой проступок сотрудника должен быть наказан. Любой. Мера должна соответствовать проступку, конечно, но не должно быть понятия безнаказанности вообще.
11. Руководитель всегда знает, что есть альтернативы, и всегда можно сделать что-либо еще лучше. Не проверено. Честно сказать, «от добра добра не ищут» тоже правда ведь. Тем более, что и :-). Хотя «стремиться к лучшему» поговорка еще лучше. Мне нравится больше:-).
12. Руководитель всегда знает, что время – неоценимый ресурс. Сотрудники тоже должны знать. Это абсолютная правда, я в этом убежден, хотя у меня самого с этим не все ладится. Пусть непроверенно, но, повторю, уверен, что правдиво.
13. Начать – уже полдела. И это не очередная банальщина. Это реально, попробуйте! 🙂 Заставьте своих подчиненных начать что-либо. Потом проще будет закончить это.
14. Не бойтесь много работать и не бойтесь совершить ошибку. Слабость и нерешительность – бизнес-грех.
15. Всегда ищите новые рычаги: , навыки, время, возможности, связи…

Колоссальный стресс, дефицит времени, неразбериха с десятками нерешенных задач и новые цели от совета директоров - в такой примерно обстановке начинает работу только что назначенный CEO. Как успешно пройти критичный период после назначения, разгрести проблемы и заняться стратегическим руководством? Акционеры все меньше полагаются на волю случая и способность нового топ-менеджера самостоятельно адаптироваться к новым реалиям, отдавая предпочтение практике, которая получила название «онбординг».

Основные проблемы

Первый день работы: генеральный директор рано утром приезжает в свой офис, входит в большой кабинет - и принимает на себя груз огромной ответственности. На него смотрят сотрудники: «Ну и что ты будешь делать?» С первой минуты он обязан управлять мультифункциональной командой, что весьма непросто - ведь то, что мотивирует, например, департамент финансов, не мотивирует маркетинг. Ждут стейкхолдеры - как будут меняться взаимоотношения, кто выиграет и проиграет от этого назначения? CEO должен в кратчайший срок познакомиться со всеми партнерами и быстро согласовать ожидания заинтересованных сторон. Плюс к этому первое лицо уже не имеет возможности решать нишевые задачи - на микроменеджмент нет времени. Вместо глубокого погружения в проблемы нужно заниматься стратегическим руководством.

По сути, перед любым CEO, только что занявшим свой пост, стоят три ключевые задачи. Первая заключается в определении будущего компании. Вторая - в управлении изменениями. Волатильность рынка, беспрестанно меняющаяся внутренняя и внешняя среда, особенно в условиях продолжительного кризиса, могут раскачать даже самый большой корабль. Чтобы провести компанию сквозь шторм, необходимо уметь выбирать правильный курс и при необходимости быстро менять его. Третья задача - уметь управлять командой и мотивировать своих сотрудников. Развитие этих качеств требует полной перестройки работы, образа жизни и привычек - то есть фактически трансформации личности. К примеру, как рассказывал мне Алексей Марей, когда его назначили на пост первого лица Альфа-Банка, он прочитал фундаментальные философские труды Платона, Ницше, Марка Аврелия, Конфуция. Это помогло ему адаптироваться к новой реальности управления многотысячной организацией. Когда управленец занимает должность гендиректора, он находится в состоянии постоянного стресса, и справиться с ним может далеко не каждый.

Зачем нужны корпоративные методики?

Хорошо, если все это понимают акционеры. Однако, как показывает наша практика, лишь немногие владельцы бизнеса знают, с чем приходится иметь дело их управленцам. Это вполне объяснимо: большинство владельцев крупных предприятий, пройдя непростой жизненный путь в 1990-е годы, естественным образом транслируют свой опыт на ближайших помощников - гендиректоров своих компаний. Проще говоря, они бросают их в бурлящий поток: выплывет - хорошо, нет - другого возьмем. И часто бывает так, что сначала они тратят много времени на поиск профессионала, потом на его интеграцию в команду и организацию взаимодействия с ключевыми партнерами. И вот, когда директор только-только начинает входить в курс дел, акционер решает, что тот не справился, увольняет его и начинает все сначала. Согласно исследованию Брэда Смарта (см. Brad Smart, Topgrading, 46), затраты, связанные с неудачным наймом руководителя, в 24 раза превышают годовую компенсацию топ-менеджера.

Я помню, как в начале 2000-х гендиректором одной из крупнейших (на тот момент) компаний потребительского сектора назначили выпускника Гарвардской школы бизнеса. До этого топ-менеджер работал в международных FMCG-компаниях. Владельцы бизнеса хотели, чтобы у них работал настоящий профессионал из-за рубежа, который сильно отличался от среднестатистического российского руководителя лексиконом, внешним видом и мировоззрением. Такой человек, думали они, выведет их бизнес на международный уровень. Но при этом не объяснили, чего конкретно хотят. В результате менеджер стал работать, как привык - то есть большую часть времени и сил тратил на разработку стратегии компании, практически не занимаясь текущими вопросами. С самого первого дня у него возникло недопонимание с акционерами и командой, и в итоге он был уволен. Конечно, руководитель совершил ошибку, не занимаясь насущными проблемами. Однако тут есть вина и самих акционеров, которые не провели с новичком качественной установочной встречи.

Сейчас ситуация, к счастью, меняется. Владельцы компаний все чаще используют корпоративные практики, которые упрощают процесс адаптации нового CEO к внутренней и внешней среде, а также помогают найти взаимопонимание как с командой, так и с партнерами бизнеса. Одной из таких практик является онбординг.

Онбординг: микс науки управления и искусства приспособления

В одном анекдоте уходящий в отставку директор передал молодому руководителю вместе с делами три конверта. Первый надо было вскрыть во время серьезного кризиса, второй - во время следующего, а третий - когда проблемы станут непреодолимыми. Через несколько дней новый директор вскрыл первый конверт. «Вали все на меня», - было написано на бумаге. «Обещай разработать новую стратегию», - прочитал директор через пару месяцев. «Пиши три конверта», - еще через пару лет. Задача онбординга сделать так, чтобы ни один из этих конвертов не понадобился. Как этого можно достичь?

Онбординг - это сочетание научных разработок в сфере управления процессами и искусства в сфере управления собой. С одной стороны, это четкий и понятный алгоритм, набор действий, которым может руководствоваться начинающий руководитель. И еще - внешний консультант, который может почувствовать настрой СЕО, его психологическое состояние и потребности.

Как это выглядит на практике? Начинается все с того, что СЕО должен понять контекст своей деятельности. Это очень важная задача на первом этапе работы, поскольку контекст будет определять первые шаги. Компания находится в кризисной ситуации? Идет процесс недружественного поглощения? Или все благополучно и предприятие на пути гармоничного развития? СЕО должен четко ответить на эти вопросы и плюс к этому выяснить ключевые приоритеты акционеров компании. А затем - обеспечить одну или несколько быстрых побед, показав акционерам правильность своего назначения, а сотрудникам - эффективность руководства.

Когда в мае 2016 года Владимир Якушев вступил в должность генерального директора консорциума «Воздушные Ворота Северной Столицы», управляющего аэропортом Пулково, до проведения Петербургского международного экономического форума оставалось меньше месяца. Владимиру было необходимо обеспечить бесперебойную работу аэропорта в самое напряженное время - во время проведения ПМЭФ. Мы сосредоточились на грамотной приоритезации действий, что позволило в сжатые сроки понять специфику отрасли, выстроить отношения с ключевыми стейкхолдерами и, конечно, наладить взаимодействие с многотысячным коллективом. В итоге претензий к работе аэропорта не было.

Могу привести еще один пример необходимости обеспечения «быстрой победы», которая позволила выстроить эффективную коммуникацию с владельцем бизнеса. Фади Храйбе стал генеральным директором международной компании «Интерпайп» в ноябре 2016 года. Он не был человеком со стороны: до назначения на этот пост Фади работал в компании «Интерпайп» на различных руководящих позициях (директор по управлению продуктами, коммерческий директор). Однако до этого он видел только отдельный участок работы и не работал напрямую с акционером. Поэтому важно было на практике укрепить мнение у акционера в правильности назначения. В конце концов мы поняли, что станет таким знаковым событием - это сделка, которая долго и муторно тянулась и причиняла беспокойство акционеру. Фади сфокусировал на этом проекте свои усилия, совершив за месяц настоящий прорыв и сделав таким образом приятный подарок владельцу бизнеса.

Конечно, нельзя фокусироваться только на достижении быстрых результатов. После того, как мы осознали текущее состояние компании, необходимо понять долгосрочные задачи, которые важны для развития организации. Это может быть модернизация производства, открытие новых направлений, реализация важных проектов и многое другое. Формируется план действий, в котором гармонично учитываются и быстрые результаты, и реализация долгосрочных задач, необходимых для развития компании.

Третий этап посвящен выстраиванию эффективной системы коммуникации со внутренней и внешней средой: сотрудниками, инвесторами, клиентами, партнерами. Руководителю необходимо собрать информацию о расстановке сил и интересах различных групп, согласовать ожидания сторон, понять особенности корпоративной культуры и донести собственное видение будущего компании до коллектива. Задача весьма непростая, и здесь также пригодится помощь внешнего советника.

Андрей Жарков был назначен на должность президента крупнейшей в мире алмазодобывающей компании «АЛРОСА» в апреле 2015 года, и для него это была новая отрасль и первый опыт управления организацией такого размера. Мы вместе с ним разработали индивидуальную программу адаптации (orientation program), основной частью которой стали встречи с отраслевыми экспертами и руководителями других горнорудных компаний, которые помогли понять специфику индустрии, ее риски и выработать определенный набор навыков. Одним из наиболее эффективных инструментов онбординга для Андрея стала работа с внешним бизнес-коучем, нацеленная на развитие навыков работы с командой, приоритезации действий. Некоторое время спустя Андрей рассказывал мне, что это знакомство стало одним из самых полезных в тот период. На момент подготовки материала Андрей Жарков оставил занимаемый пост. По официальным данным АК «АЛРОСА», в 2015 году план АК «АЛРОСА» по добыче алмазов был полностью выполнен и превысил показатели 2014 года на 6%. Итоги работы компании за 2016 год на данный момент не объявлены.

После прохождения трех этапов необходимость в частых консультациях отпадает, но процесс онбординга на этом не завершается. Время от времени мы встречаемся с нашими клиентами: уточняем планы, четче определяем приоритеты, обмениваемся новостями. Конечно, онбординг не является панацеей от всех проблем и не может полностью гарантировать новому руководителю удачный перформанс. Многое зависит от самого CEO - его сильных и слабых сторон, способности воспринимать новые условия работы, постоянно учиться и быстро адаптироваться, от его настойчивости реализовать и дожимать то, что намечено.

Итак, вы приняты на новую должность. Отныне вы большой начальник. Руководитель продаж. Да-да, управляете главным на предприятии участком – катализатором прихода денежных потоков.

Что сделать, чтоб первая неделя не оказалась пустой тратой времени?

Во-первых, во время вхождения в должность (недельки хватит, думаю), постановите себе, что вы ничего не меняете не разобравшись. Включите правило «не навреди».

Откуда и за что идут основные потоки.

Что надо понять сразу? Это откуда и за что идут основные денежные потоки. Подчеркиваю: основные. То есть, АВС анализ продуктов по валу, по ликвидности, по прибыльности советую делать в первые дни. Поскольку вам принимать решения нужно сразу, а не ждать когда все изучите. А, зная какие продукты, и какие сегменты потребителей вас «кормят» - вы сможете изначально сконцентрировать свои усилия в нужном направлении. Ведь, часто бывает, что руководитель любого масштаба в первый день попадает на какой-то незаконченный процесс (идут переговоры, предлагают продукцию, выставляются счета, идут торги за каждую копейку и т.д.). И не зная броду, но, считая своей обязанностью «ввязаться в бой» (придерживаясь принципа – «война план покажет»), начинает очень активно заниматься ею. Если б у него были цифры АВС_XYZ анализа, он бы понял что это потеря драгоценного времени. Поскольку маржинальный доход от этого клиента и так мал, что просто предлагать ему побольше продукции в пик продаж невыгодно. Или наоборот, следует взять тайм-аут на день-два, и, если потребитель действительно важный для компании, предложить ему вариант, от которого он не откажется. То есть, в первые дни следует заниматься только ВАЖНЫМ, потом СРОЧНЫМ и только потом всем остальным.

После АВС ранжирования вы уже прекрасно понимаете, какие продукты самые важные, а какие для ассортимента. Также в вашем понимании произошла сегментация по клиентам (группах клиентов). Вы уже понимаете, что предлагать монтажным компаниям ваши котлы, например, намного эффективней, чем сидеть на телефоне и вызванивать каждому собственнику новостроящегося коттеджа. Эти бригады монтажников всех знают. И, при выгодности сотрудничества с вами, начинают работать вашими агентами непосредственно «в поле», в частных беседах с хозяевами. Также же работает «сарафанное радио». Все всё знают. Ваши же холодные звонки только оттолкнут потенциальных покупателей. Ведь им нужен не ваш котел, а вся система теплоснабжения.

Тот же принцип вхождения в должность и в В2С. Ваш магазин получает деньги за конкретные группы товаров и от конкретных групп потребителей. Вот их и определите. Проведите экспресс анализ ассортимента и покупательской базы. Помните принцип Парето. В В2С он более всего очевиден. 20-25 % чеков дают 75-80% выручки. Возьмите средний чек за предыдущий период и определите, сколько было тех, которые взяли на 10% -20% дороже, чем средний. Вот эта категория потребителей вам и важна. Определите ее, кто она, что ищет у вас? Не в буквальном смысле, а в понимании главного атрибута вашей добавленной стоимости. Какое качество ее привлекает в вашем продукте или торговой точке. Это скорость обслуживания, цена, качество, скидки, доставка на дом, приветливость персонала и т.д.

Определение ключевой ценности вашего продукта.

Этим пунктом будет определение ключевой ценности вашей торговой точки или вашего продукта. Например. Если вы продаете брендовые вещи, то цена имеет малое значение по сравнению с качеством, популярностью марки и т.п. Продавая бытовую технику, вы должны понимать, что потребностью покупателя является не только низкая цена, высокое качество и возможность доставить на дом. Но и скорость замены узлов при поломке, возможность замены аппарата на время сервисного или гарантийного обслуживания, доступность запчастей и апгрейда. То есть, следует определить, путем анализа статистических данных предыдущих периодов или сделав новое исследование, какой атрибут самый важный в вашем продукте. Только сразу предупреждаю, это касается всех пунктов. Ответы, что всё важно, всё первоочередное, не принимаются. Согласен, оценка каждого из атрибутов не должна равняться нулю. Но всегда есть важные вещи и не очень.

Таков же принцип и в магазинах продуктовой розницы. Ценностью может быть широта ассортимента, свежие качественные продукты, дисконтные программы и конечно, локация в нужных местах и т.д.

Определив ключевую ценность покупателя, вы сможете строить свое продвижение на востребованных рынком атрибутах. И эти знания станут основой разработки системы лояльности вашей торговой марки.

Знакомство с уровнем компетенций отдела сбыта.

Здесь вы подходите к компетенции сотрудников и возможностям отдела в целом. Помним, правило отлынивания от плана действует только первую неделю – а дальше за все отвечаете вы. Поэтому, сразу же, в черновик, заметьте себе свои выводы о компетенциях тех или иных сотрудников. Как правило, первые впечатления самые правильные. Поскольку дальше вы уживаетесь с коллективом, понимаете, что план вам «навешали с верху», начинается рутинная оперативная работа и вам уже не до оргвыводов. Они опять возникнут тогда, когда за невыполнение плана вас пожурят. И вы вспомните, что надо было своевременно что-то менять. Это не обязательно освобождение менеджера за плохое выполнение плана. Он может быть не виноват. Его надо гнать в одном случае – если ему не хватает внутренней мотивации делать правильные вещи. Если план рассчитан правильно, и у вас есть все предпосылки (так говорит аналитика и прогнозы) выполнить – то невыполнение лежит на руководителе. Он должен, имея ресурсы (сотрудники с компетенциями) систему (от анализа до контроля), эффективно всем этим распорядится, чтоб план выполнялся, и было видение будущего. Ведь менеджеры по продажам на передовой. Поэтому самые лучшие «партизаны рынка» - и должны нести максимум информации о потребностях и трендах в вашей области. Это должно быть важно службе маркетинга и вам, как руководителю. Тогда вы будете управленцем, а не погонялой.

Ведь распределение функциональных и продуктивных обязательств ложится на вас. К концу недели вы должны определиться, насколько каждый их ваших сотрудников подходит на свою роль. Может что-то поменять? Может кого-то поменять? Это нужно понять сразу, а сделать, как только будете внутренне готовы взять всю ответственность на себя.

Таким образом, изучив приоритеты и возможности своей службы, вы можете эффективно управлять на уровне своего отдела и продуктивно влиять на процессы во всей компании.

P.S. Мне закинут, главное, чтоб выполнялся план. Согласен, я и указывал, что первую неделю руководитель не должен навредить. Все должно идти своим чередом. Но если он сам начнет выполнять этот план в первые дни, не видя общей картины – ему никогда не быть руководителем СИСТЕМЫ продаж. В лучшем случае хороший продавец. Да, начальник должен подставлять плечо в переговорах с важными клиентами. Очень важных клиентов должен полностью переключать на себя, а то и на руководство компании. Но! Только когда будет знать ВАЖНЫЕ вещи, о которых мы здесь рассуждали. То есть, знакомство с сильными и слабыми сторонами своих услуг и продуктов, а также с возможностями отдела сбыта даст понимание в каком ключе проводить ту или иную сделку, тем самым, внося непосредственный вклад в выполнение плана. Если руководитель владеет всеми инструментами управления в пределах своей компетенции, он в перспективе выдаст максимально возможный план и в скором будущем переместится в кресло коммерческого директора или директора по развитию.

P.S.S. Помните, хороший руководитель всегда ресурс для подчиненных.