Структура и содержание контроллинга:

– установление целей — определение количественных и качественных критериев деятельности предприятия;

– планирование — превращение целей предприятия в планы. Первый шаг планирования SWOT- анализ;

– управленческий учёт — основной элемент контроллинга, отражение всей финансово-хозяйственной деятельности в ходе выполнения плана. Управленческий учёт принципиально отличается от бухгалтерского, так как ориентирован на информационные потребности руководителей, а не на внешних пользователей;

– организация информационных потоков — сбор информации, обеспечение информационной поддержки управления.

– мониторинг — отслеживание процессов протекающих на предприятии в режиме реального времени;

– контроль — фиксирование и оценка свершившихся фактов.

2.Каковы функции контроллинга?

Для достижения поставленных целей контроллинг должен обеспечивать выполнение следующих функций (рисунок):

— координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

— информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

— создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

— обеспечение рациональности управленческого процесса.

Рисунок 1 – Функции контроллинга

3.Какие элементы контроллинга вы знаете?

Составные элементы системы контроллинга — управление по целям, ​бюджетирование, управленческий учет. Варианты организационного ​оформления контроллинга.

Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществления функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решении

Рисунок –Элементы контролллинга

4.От каких факторов зависит организация службы контролллинга на предприятии?

Организация системы внутреннего контроля находится под воздействием многих факторов, назовем основные:

— отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении компанией);

— внешние условия функционирования компании, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности;

— количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний;

— стратегические установки, цели и задачи;

— степень механизации и компьютеризации деятельности;

— ресурсное обеспечение;

— уровень компетентности кадрового состава.

5. Зачем нужна служба контроллинга предприятию?

Служба контроллинга нужна:

– содействие принятию решений при разработке и утверждении текущих планов;

– консультирование и самостоятельное проведение специальных экономических исследований;

– координация планов по всем уровням;

– контроль прибыли в рамках текущих планово-контрольных расчетов и содействие в проведении контрольных проверок;

– подготовка сводок плановых и контрольных показателей для руководителей и специалистов подразделений, участвующих в процессе планирования и контроля;

– принятие решений относительно характеристик систем, методов и организации управления и планирования на предприятиях.

Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг представляет собой обратную связь в контуре управления за счет выбора организационного, математического и информационного (технического, программного, лингвистического) обеспечения и является синтезом планирования, учета, контроля, экономическою анализа, организации информационных потоков и многого другого.

6. Может ли руководитель службы контроллинга принимать управленческие решения?

На мой взгляд, руководитель службы контроллинга не может принимать какие-либо управленческие решения, но должен предоставлять рекомендации по возможному использованию тех или иных управленческих решений руководству предприятия и предоставлять возможные сценарии деятельности организации в результате принятия того или иного решения.

7. Каковы требования к созданию службы контроллинга?

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга;

служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

8. Каков алгоритм создания службы контроллинга?

Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:

— подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ);

— этап внедрения контроллинга;

— этап автоматизации (в случае необходимости).

В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

— изменения в системе управления;

— изменения в организационной структуре;

— информационные потоки в системе предприятия;

— персонал и возможные проблемы.

Рисунок – Этапы внедрения контроллинга на промышленном предприятии

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости. Если это будет производится для сторонней организации, о процессе и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать действенные плоды.

Данный процесс следует разделить на три этапа:

Подготовительный этап.

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Если данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

Этап внедрения.

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

Внедрение центров ответственности.

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

Контроллер на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

9. Каковы отличия создания службы контроллинга на среднем (крупном) предприятии и в холдинге?

Основное различие в том, что в случае создании системы контроллинга в холдинге, необходимо создавать службу контроллинга на каждом из предприятий, входящих в холдинг, и кроме того создать общий координирующий и аналитический центр, в задачи которого входил бы сбор информации от всех служб контроллинга холдинга и выработки общей стратегии.

10. Кто формирует состав службы контроллинга?

Состав и структуру службы контроллинга определяет руководство предприятия, исходя из основных факторов влияющих на необходимость создания данной структуры предприятия. Цели, задачи и функции службы контроллинга, ее структура в большей степени, чем у других подразделений, зависят от позиционирования данной службы в структуре предприятия и характера ее взаимодействия с вышестоящими руководителями и руководителями подразделений этого же уровня управления.

11. Кто подразделения организации передают информацию в службу контроллинга?

В службу контроллинга передают информацию все подразделения, участвующие в хозяйственной деятельности предприятия, управленческие и финансово-экономические службы.

12. Кто является источником информации для службы контроллинга?

Источником информации для контроллинга являются руководители соответствующих подразделений. Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности и использованием современных информационных технологий. Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свои, специфичные, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой работы.

Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

13. Каков состав службы контроллинга?

Стандартного шаблона по организации, структуре службы контролинга не существует. Все зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности и т.д. , и в большей степени от желания руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе. Служба контроллинга может состоять из 2, 3, может их десяти, двадцати человек.

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга; контроллер-куратор цехов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам.

Рисунок. – Состав службы контроллинга на предприятии

14. Каков порядок создания службы контроллинга на крупном (среднем) предприятии?

Возможны два основных способа создания структуры службы контроллинга на средних по размеру предприятиях:

1. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциями менеджмента. За поддержку каждой функции отвечает контроллер или группа контроллеров (Рис.);

Рисунок – Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с функциями менеджмента

2. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, сбыт, закупки, финансы). За каждой сферой закрепляется контроллер или группа контроллеров (Рис.).

Рисунок – Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с функциональными сферами предприятия

В ряде случаев целесообразно применять комбинацию этих способов.

В случае выбора варианта структурирования службы контроллинга по функциям менеджмента потребуются специалисты достаточно узкого профиля. Если же принимается вариант организации службы контроллинга по функциональным сферам, то, наоборот, — специалисты широкого профиля. Это имеет свои позитивные и негативные стороны.

Современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга просто необходимо.

Характер взаимодействия службы контроллинга с другими подразделениями предприятия определяется в каждом конкретном случае на основе задач и функций, выполнение которых возложено на нее руководством предприятия.

В России целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

15. Каков порядок создания службы контроллинга в корпорации (холдинге)?

Порядок создания службы корпорации основывается прежде всего на создании служб контроллинга на каждом из предприятий, входящих в холдинг, а затем создание общей координирующей службы контроллинга.

16. Какие подразделения организации подчинены службе контроллинга?

Руководители отделов контроллинга и финансов могут оба находиться в подчинении у члена правления, отвечающего за финансово-экономическую деятельность, часто вице-президента по финансам, представляющего интересы этих отделов в правлении. Они оба непосредственно могут быть представлены также в правлении (при необходимости, в качестве заместителей члена правления). Службе контроллинга подчинены подразделения контроллинга.

Задание № 1

Разбейтесь на группы по два человека. Представьте следующую игровую ситуацию. Вы владеете производственной организацией, которая производит, а затем реализует удобрения. Вы решили создать у себя на предприятии службу контроллинга.

Задание. Подумайте, как Вы будете заниматься организацией службы контроллинга на своем предприятии?

Кто будет входит в состав данной службы?

Кому Вы поручите заниматься отбором кадров для службы контроллинга?

Кто будет разрабатывать должностные инструкции для сотрудников службы контроллинга?

Какими должностными обязанностями Вы наделите сотрудников службы контроллинга?

Решение

Служба контроллинга может быть подчинена генеральному директору фирмы. Служба контроллинга может быть подчинена генеральному директору фирмы. Особое внимание целесообразно уделить структуре управления службой контроллинга. В целях предотвращения перегрузки генерального директора предлагаю отдела контроллингу подчинить финансовому директору корпорации.

Рисунок – Этапы создания системы контроллинга

Рисунок – Проектируемая структура управления службой контроллинга

Формирование службы контроллинга буду осуществлять постепенно по мере подготовки кадров.

Отбор кадров для службы контроллинга я поручу отделу персонала и службе безопасности, а основное решение о приеме работника в службу контроллинга будет принимать непосредственно директор предприятия.

Должностные инструкции для каждого сотрудника службы контроллинга будет разрабатывать начальник службы контроллинга.

Перечислю обязанности вводимых сотрудников. В отдел контролинга необходимо принять трех специалистов по контроллингу. Их основные обязанности следующие: бюджетирование, планирование и контроль; анализ финансовых результатов по ключевым направлениям деятельности; управленческий учет и отчетность; оценка эффективности инвестиционных проектов; разработка внутренних инструкций и документирование процессов подготовки отчетности; оценка методик и систем оперативного и стратегического планирования, выработка рекомендаций по их оптимизации; организация мониторинга, оценка эффективности, достоверности и соответствия международным стандартам систем управления ресурсами, трансфертного ценообразования и фондирования, а также системы риск-менеджмента; обеспечение контроля экономической целесообразности и эффективности совершаемых в Корпорации операций и сделок, договоров с внешними партнерами; регламентация и экономическая поддержка проведения тендеров и переговоров; оценка методик и систем оперативного и стратегического планирования, управленческого учета и отчетности; выработка рекомендаций по их оптимизации; оценка методик и систем управленческого учета и отчетности; выработка рекомендаций по их оптимизации.

Требования, предъявляемые к контроллеру:

Квалификация. Образование высшее, желательно в области экономики промышленности, бухгалтерского учета, финансов (для банка — финансы, финансовый менеджмент), управления. Значительное внимание следует уделять практике деятельности и специальной подготовке.

Знания.

1. Необходимы знания в области бухгалтерского учета, финансового анализа, экономики предприятия, планирования и управления.

2. Владение современными методами учета расходов при помощи сопоставления нормативных и фактических затрат, учета капитальных вложений, методов оценки эффективности.

3. Навыки в организации бизнес-процессов, в использовании ПЭВМ, программного обеспечения для планирования, маркетинговых исследований и реинжиниринге.

4. Знание специальной терминологии.

5. Знание и опыт расчета сумм покрытия.

6. Создание и внедрение оперативных и стратегических методов планирования и контроллинга.

7. Владеть инструментами контроллинга.

8. Знать и уметь использовать технологии маркетинга, менеджмента, финансового анализа и управления.

9. Владеть методами финансовой математики, статистического анализа, построения аддитивных и мультипликативных моделей.

10. Уметь формировать информационные потоки и управлять ими.

Черты личности. Контроллерами могут работать практики и выпускники ВУЗов с аналитическим образом мышления. Они должны быстро и гибко действовать и реагировать, хорошо владеть методами оперативного и стратегического контроллинга. Контроллер должен быть коммуникабельным, уметь мобилизовать команду на реализацию концепции контроллинга. Главным девизом контроллера должен быть: «Я прежде всего служу предприятию»(Э.Майер). Контроллер уже сегодня должен делать то, о чем другие будут думать завтра. Контроллер — высокообразованный человек, интегрирующий в себе знания менеджера, бухгалтера, финансового аналитика, маркетолога, специалиста по стратегическому планированию. Он обязан иметь высшее образование на стыке перечисленных направлений науки.

Введение подразделения контроллинга обеспечивает непрерывный анализ, контроль и корректировку основных показателей деятельности организации, и обеспечивает профилактику и упреждение возможных кризисных явлений, что в целом будет способствовать устойчивому развитию организации.

Задание № 2

Представьте, что Вы работаете в корпорации. Руководство корпорации решило организовать службу контроллинга. И вас назначили на пост главного контроллера корпорации. А, следовательно, Вам придется заниматься организацией службы контроллинга применительно ко всей корпорации. Подумайте, с чего Вы начнете свою работу? Каков будет состав службы контроллинга корпорации? Какие полномочиями Вы наделите каждую службу?

Ответ

Прежде всего я проведу совещание с руководство корпорации и руководителями производственных, финансово-экономических подразделений, выявлю определенные направления контроля деятельности предприятия, определю ключевые направления контроля.

Я при необходимо введу подслужбы контролинга издержек и затрат, контроллинга финансов, контроллинга производства, контроллинга инноваций и инвестиций, контроллинга продукции и услуг.

Подслужба контроллинга издержек и затрат будет обладать правом контроля всех затрат связанных с деятельностью предприятия, их обоснованностью и соответствию нормативам, правом рекомендаций по снижению, оптимизации и минимизацией затрат.

Подслужба контроллинга финансов – будет обладать правом контроля финансовых потоков предприятий.

Подслужба производства – будет обладать правом контроля производственного процесса предприятий, контроля наличия, расходов, поступления и движения материально-производственных запасов, предлагать мероприятия по экономии материально-производственных запасов.

Подслужба контроллинга инноваций и инвестиций – будет обладать правом контроля использования и применения инновационных технологий и инвестиций, давать рекомендации по повышению их эффективности в хозяйственной деятельности предприятия.

Подслужба контроллинга продукции и услуг – будет обладать правом контроля выпуска продукции, контролем за деятельностью маркетингового отдела, за жизненным циклом продукции и услуг.

Задание № 3

Представьте, что Вы владелец средней производственной структуры. Вами было принято управленческое решение, в соответствии с которым, было необходимо организовать службу контроллинга. Подумайте, с чего вы начнете свою работу? Каков будет состав службы контроллинга Вашего предприятия? Какие задачи Вы поставите перед данной службой? Какие функции будет выполнять Ваша служба?

Ответ

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии, такое решение было уже принято. Далее необходимо определить цели, реализация которых подразумевает создание службы контроллинга.

Так как я являюсь руководителем предприятия, то я осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением. Далее проведу совещание с руководителями подразделений своего предприятия, определим ключевым и проблемные точки хозяйственной деятельности предприятия.

Далее я определю структуру службы контроллинга, подберу персонал, определю штатное расписание службы контроллинга, подберу сотрудников, определю их должностные обязанности и полномочия, определю бюджет службы.

Задачи службы контроллинга будут следующими:

– информационное обеспечение процессов учета, планирования и про-гнозирования;

– регулирование и контроль за производственными и финансовыми ас-пектами деятельности предприятия;

– выполнение функции интеграции, системной организации и коорди-нации;

– создание информационной системы и обеспечивать поддержку принятия руководством управленческих решений.

Служба контроллинга будет выполнять следующие функции: поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Список использованных источников
Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием Состав и структура себестоимости продукции Сущность и структура трудовой адаптации 2014-02-08

Создание службы контроллинга на предприятии……………………..5

Структура и состав службы контроллинга……………………….........8

Контроллер, его функции и обязанности……………………………..12

Организационная модель информационной службы экономических расчетов при реализации функций контроллера……………………..14

Глава 2. Внедрение контроллинга на предприятии на примере оао «АвтоВаз»……………………………………………………….20

2.1 Общая характеристика предприятия………………………………….20

2.2 Анализ системы контроллинга на предприятии……………………..22

Заключение………………………………………………………………………..29

Список используемой литературы……………………………………………....30

Введение

Данная тема является достаточно актуальной, поскольку особенности современного развития предприятий РФ в различных сферах характеризуются тем, что динамично меняющаяся окружающая среда становится постоянным источником новых возможностей и опасностей, в связи с чем менеджеры принимают управленческие решения в условиях высокой степени неопределенности, а также ограниченности свободы действий, следствием чего становится снижение эффективности управленческой деятельности. Для успешного функционирования и прогрессивного развития товаропроизводителя особую важность приобретает внедрение в практику управления контроллинга и соответствующего ему методического инструментария, которые помогли бы модифицировать сложившуюся систему управления таким образом, чтобы своевременно принимать как предупредительные меры к явлениям, угрожающим существованию предприятия, так и оперативно реагировать на новые позитивные возможности, открываемые внешним окружением.

Несмотря на то, что феномен контроллинга имеет в мировой управленческой практике уже длительную историю возникновения, в нашей стране в настоящее время контроллинг не получил широкого распространения по причине не проработанности многих вопросов теоретического и прикладного характера.

Вместе с тем, высокий уровень неустойчивости, гиперконкуренция, усложнение проблем промышленных предприятий в российской хозяйственной системе, обусловливают повышение значимости контроллинга, благодаря которому станет возможным в максимальной степени устранить ошибки, просчеты и неблагоприятные отклонения как в настоящем, так и будущем товаропроизводителей. В этой связи особую актуальность приобретают исследования, направленные на совершенствование теоретико-методологической базы, выработку организационных и методических основ контроллинга на отечественных предприятиях.

Целью данной курсовой работы является описание и выявление основных функций и задач службы контроллинга, а также рассмотрение практического применения такой службы на примере внедрения её на предприятие ООО «АвтоВАЗ».

Глава 1. Служба контроллинга на предприятии

1.1. Создание службы контроллинга на предприятии

Поскольку основная задача системы контроллинга – анализировать информацию, то можно сказать, что основной ресурс для проведения данной работы – люди (сотрудники конкретной организации). Да, именно сотрудники организации, так как они должны постоянно находиться в компании, знать ситуацию, в которой находится организация в конкретный момент времени, регулярно получать и анализировать всю поступающую к ним информацию.

Итак, для организации работы службы контроллинга необходимы аналитики (специалисты) для того, чтобы исследовать, в первую очередь, горизонтальные связи между подсистемами системы менеджмента и вертикальные связи между подсистемами и элементами системы менеджмента. Вернее сказать, исследовать потоки информации между ними.

Для эффективной работы службы контроллинга необходимо, чтобы вся информация передавалась в службу контроллинга;

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово экономических служб;

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга;

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово экономической службы. Стандартного шаблона по организации, структуре службы контроллинга не существует. Все зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и т.д. Но самое главное от чего зависит организация и структура службы контроллинга – желание руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе на предприятии.

Служба контроллинга может состоять из двух, трех человек, может из десяти, двадцати, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру). Рассмотрим данные варианты.

Если предприятие не является частью корпорации, то организацию службы контроллинга можно начать с привлечения к такой работе 3-4 высококвалифицированных человек, которые будут выполнять роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, составлять аналитические отчеты, прогнозировать показатели финансово-экономического положения предприятия, проводить расчет экономической эффективности управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживать методику планирования в планово-экономическом отделе.

Затем службу контроллинга можно расширить, тем самым увеличить свое влияние, например, таким образом, – назначить в каждый цех (отдел, бригаду) своего контроллера, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях, например, в концерне Fiat в Италии.

Что касается организации службы контроллинга в корпорации (холдинге), то отдел контроллинга необходимо формировать на каждом предприятии. Причем управление этими службами ведется из головной (управляющей) компании.

Итак, видно, что служба контроллинга должна иметь доступ ко всей информации, вплоть до элементов системы менеджмента. Поэтому, данная служба должна занимать достойное место в организационной структуре предприятия, она должна иметь широкое должностное поле для того, чтобы ей предоставляли информацию. Кроме того, информация, предоставляемая службой контроллинга, необходима только руководителю (финансовому, коммерческому директору) для принятия оперативных управленческих решений.

Поэтому отдел контроллинга должен получить высокий статус и независимость от других финансово-экономических служб. А, следовательно, данную службу лучше всего подчинить непосредственно руководителю предприятия или финансовому (коммерческому) директору. И в этом случае отдел контроллинга встает на один ярус с финансовым отделом, экономическим отделом, отделом продаж, отдела закупок, бухгалтерией и другими отделами. Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предприятия, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга.

При создании службы контроллинга должны учитываться определенные требования. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию от экономических, инженерных, юридической и других служб. Ей должна быть предоставлена возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Служба контроллинга должна быть независимой от других служб управления, иметь высокий статус и авторитет в иерархии управления, а также иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Существует перечень аргументов «за» и «против» организации службы контроллинга на предприятии, они перечислены в таблице 9.6.

Создание специализированной службы контроллинга может вызвать противодействие других работников, поэтому целесообразно начинать с назначения временной рабочей группы с нескольких лиц, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководство предприятия информацией стратегического характера. Вместе с тем, рабочая группа налаживает связи с другими отделами, уточняет функциональные обязанности, объем данных.

Известны различные подходы к внедрению контроллинга на промышленном предприятии, такие как метод параллельной адаптации, метод быстрой функциональной замены, метод пилотного проекта и метод поэтапного реформирования . Характеристики подходов приведены в таблице 9.7.

Таблица 9.6 – Положительные и отрицательные стороны создания службы контроллинга

«Плюсы» создания службы контроллинга	«Минусы» создания службы контроллинга
Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнения возложенных обязанностей	Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснить, зачем это нужно
Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления	Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появится дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?)
Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений	Есть опасность чрезмерного усилия влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия.

Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления. Условно можно выделить четыре этапа (таблица 9.8): целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

Последовательность действий относительно внедрения контроллинга:

1. Назначение руководителя проекта – приказ руководителя.

2. Развитие «стратегического мышления» – обучение исполнителей.

3. Подготовка информации (понимание) – разработка концепции контроллинга.

4. Стимулы к работе – оплата работы, продвижение кадров.

5. Условия работы (необходимое время) – план внедрения системы контроллинга.

6. Профессиональный уровень – подбор команды из внедрения системы контроллинга.

7. Система планирования – должностные инструкции, создание системы мониторинга.

8. Внедрение – координация усилий по сбору и обработке данных контроллинга.

9. Утверждение структуры и процедур контроллинга – приказ руководителя.

Таблица 9.7 – Подходы к внедрению контроллинга на промышленном предприятии

Наименование подхода	Сущность подхода	Преимущества подхода	Недостатки подхода
1. Метод параллельной адаптации	Старая и новая системы управления функционируют параллельно, замена происходит после полной адаптации новых структур и технологий управления	Отсутствие сопротивления, возможность корректировать новую систему контроллинга, не теряя эффективности существующей системы управления	Увеличиваются затраты, дублируются работы
2. Метод быстрой функциональной замены	Новая система форсированно сменяет существующую	Возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга	Появляется опасность возникновения сильного сопротивления внутри организации
3. Метод пилотного проекта	В отдельных функциональных областях реализуются лишь отдельные функции и элементы новой системы управления до полной реструктуризации системы управления	Слабое сопротивление проводимым изменениям	Опасность затянуть процесс реорганизации, что может привести к полному прекращению внедрения
4. Метод поэтапного реформирования	Реализуется итерационная схема внедрения контроллинга, которая предусматривает четкое структурирование этапов и критериев перехода с этапа на этап	Сочетает преимущества первых двух подходов, снижает сопротивление изменениям	Высокая стоимость проекта, значительная продолжительность

Организация службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и от требований руководителя к объему реализуемых функций . Служба контроллинга может состоять из нескольких человек, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).

Для малого предприятия достаточно 3-4 высококвалифицированных человека, которые будут выполнять роль аналитической службы. Что касается организации службы контроллинга в корпорации (холдинге), то отдел контроллинга необходимо формировать на каждом предприятии, причем управление этими службами ведется из головной компании.

Служба контроллинга, как правило, входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Возможен вариант, когда отделы снабжения, сбыта, учета подают предусмотренные отчеты непосредственно в службу контроллинга.

Таблица 9.8 – Алгоритм внедрения процедур контроллинга на предприятии

Название этапа	Содержание этапа
Целеполагание	Определение целей внедрения Разработка требований, предъявляемых к системе контроллинга
Внедрение управленческого учета, отчетности и процедур анализа отчетности	Разработка модели организационной структуры предприятия с точки зрения существующих в настоящий момент информационных потоков и моделирование желаемого состояния Внедрение в подразделениях учетных форм Интеграция и консолидация в рамках предприятия всей отчетности, организация ее движения согласно моедли желаемого состояния Составление внутрикорпоративных инструментов и форм анализа отчетности
Внедрение процедур планирования	Организация системы планирования (бюджетирования) на базе внедренных учетных форм
Внедрение процедур и механизмов контроля	Выработка механизмов контроля за выполнением плана

Для больших предприятий рекомендована схема службы контроллинга с центральной службой. Центральная служба контроллинга собирает данные на основе отчетов разных отделов главного предприятия. Те из них, кто выделен на самостоятельный баланс, организуют работу контролера на тех же принципах, что и главное предприятие.

Для плодотворной работы службы контроллинга важнейшее значение имеет экономическая информация, которая обеспечивается с помощью бухгалтерской отчетности, оперативно-технических средств, статистических методов (наблюдение, сбор данных), аналитических данных (с помощью обработки информации методами экономического анализа).

Учитывая важность информационных ресурсов для системы управления, считается целесообразным интегрирование службы контроллинга с системой бухгалтерского учета и отчетности для того, чтобы в едином потоке получать данные для финансового учета и контроля за деятельностью предприятия. Для этого разрабатывается система внутренней отчетности с определением: центров сбора информации; показателей, которые необходимо собрать; сроков представления отчета; формы отчетов и методики их складывания; цели, с которой собирается информация; адресата информации. Структура службы контроллинга, а также объем сбора и обработки информации в значительной степени определяют численность необходимого персонала.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга : начальник службы контроллинга, контроллёр-куратор цехов, контроллёр – специалист по управленческому учету и контроллёр – специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист, который знает бухгалтерский учет, плановую работу, разбирается в технологических вопросах работы предприятия. Несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия.

Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой – вспомогательного).

Обязанности контроллёра – куратора цехов:

− разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;

− сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

− обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

− расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;

− прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;

− анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;

− составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);

− экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

Контроллёр – специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментариями контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

Если объёмы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учётных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое знание бухгалтерского учёта, знание особенностей учёта на данном предприятии.

Обязанности контроллёра-специалиста по управленческому учёту:

− разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

− контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;

− разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

− экономическая экспертиза управленческих решений.

Контроллёр – специалист по информационным системам – квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

9.7. Профессиональные и личностные качества контроллёра

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллёром должно обеспечиваться выполнение следующих функций :

· координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

· информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

· создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

· обеспечение рациональности управленческого процесса.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг, а соответственно и контроллёр, занимает особое место в системе управления предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем, не подменяя собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллёр приводит в действие своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии. Поэтому для того чтобы стать контроллёром, необходимо иметь широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а, кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов связанных с экономикой, управлением. Так же следует помнить, что готовых решений для всех проблем не существует. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения всегда не достаточно. Поэтому контроллёр должен уметь комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

Профессиональные знания идеального контрoллёра включают такой перечень дисциплин: экономика и организация предприятия; технология; финансовый и управленческий учет; управление затратами; финансовый менеджмент; инвестирование, методология планирования, анализ (экономические и специальные методы); программирование, менеджмент, маркетинг, финансы и прочие дисциплины.

Кроме того, контроллёру требуются определенные качества и способности для выполнения своих функций, такие как:

· абстрактное мышление;

· системное решение проблем;

· умение анализировать явления и процессы и синтезировать информацию;

· умение логически аргументировать и разъяснять сложные ситуации;

· коммуникабельность;

· знание методологии научных исследований;

· умение пользоваться техническими средствами;

· высокий интеллектуальный уровень.

Есть требования и относительно этики поведения: скромность, несмотря на высокий статус в системе управления; терпимость к мыслям других работников; оптимизм; преданность работе.

Контроллёра нельзя отождествлять с контролeром. Контролeр выполняет рутинные функции из проверки того, что состоялась раньше, его работа направлена на проверку минувших событий. Контроллёр – специалист по разработке систем контроллинга и обеспечение функционирования этой системы в отдалённой перспективе, поэтому его работа нестандартна, требует широты кругозора, стратегического мышления, видение взаимосвязей между экономическими показателями, явлениями и процессами, требует аналитических способностей и умения синтезировать разрозненные факты, наблюдение, выявление тенденций в разной среде.

В 2009 г. было проведено исследование, профинансированное фондом Петера Хорвата – основателя консалтинговой компании Horvath & Partners, которое изучило модели контроллинга и его философию в 18 странах мира, в том числе, и в России. По результатам исследования пока не были предприняты действия для создания единого международного понимания роли контроллёра. Однако предполагается, что национальные представления о контроллёрах будут сближаться и образуется международный стандарт контроллёра. Этому содействует деятельность Международной группы контроллинга (IGC), членами которой являются профессиональные объединения контроллеров Германии, Австрии, Швейцарии, Польши, Чехии, Венгрии, Белоруссии и России.

Таким образом, контроллинг – концепция эффективного управления производственным предприятием должна обеспечить его продолжительное существования в условиях конкуренции и обеспечить наилучшее использования производственного потенциала.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение контроллинга.

2. Какова сущность контроллинга?

3. Что лежит в основе контроллинга как концепции системного управления организацией?

4. Сформулируйте концепцию контроллинга.

5. Что является основной целью контроллинга?

6. Чем обусловлена необходимость создания системы контроллинга?

7. Как связан контроллинг с управленческим учетом?

8. Каковы функции контроллинга?

9. Контроллинг занимается сбором информации или ее анализом?

10. Что включает в себя информационно-аналитическое обеспечение контроллинга?

11. Каковы задачи контроллинга?

12. Дайте пояснения по системной модели функционирования контроллинга на промышленном предприятии.

13. В какой стране был принят термин «контроллинг»?

14. Каковы основные задачи контроллинга в области учета?

15. Какие требования к системе подконтрольных показателей контроллинга необходимо обеспечить?

16. Каковы отличия в трактовке понятия «контроллинг» в различных странах?

17. Перечислите этапы становления контроллинга.

18. В какой стране зародился контроллинг?

19. Как можно классифицировать инструментарий контроллинга?

20. Перечислите инструменты контроллинга по областям применения.

21. Какие методы использует стратегический контроллинг?

22. Какие методы использует оперативный контроллинг?

23. К каким дисциплинам относится инструментарий контроллинга?

24. Что относится к внешним источникам информации?

25. Что относится к внутренним источникам информации?

26. Каким требованиям должна соответствовать информация в системе контроллинга для обработки и анализа?

27. Какие информационные роли менеджер играет в своей деятельности?

28. Что такое информационные потоки в системе контроллинга на предприятии?

29. Что такое внешняя деловая среда?

30. Что такое внутренняя деловая среда?

31. Каковы признаки информационного потока в контроллинге?

32. Каковы основные уровни детализации информационных потоков?

33. Какую роль играет контроллинг в системе поддержки принятия решений?

34. Какие требования должны учитываться при создании службы контроллинга на промышленном предприятии?

35. Каковы положительные и отрицательные стороны создания службы контроллинга?

36. Охарактеризуйте различные подходы к внедрению контроллинга на промышленном предприятии.

37. Каков алгоритм создания службы контроллинга?

38. Охарактеризуйте этапы внедрения процедур контроллинга на предприятии

39. Каков состав службы контроллинга?

40. От чего зависит объем реализуемых на предприятии функций контроллинга?

41. Каковы обязанности контроллера-куратора цехов?

42. Каковы обязанности контроллера – специалиста по управленческому учету?

43. Поясните взаимосвязь службы контроллинга с другими службами предприятия.

44. Каковы отличия службы контроллинга на малом и крупном предприятии?

45. Охарактеризуйте профессиональные качества контроллера.

46. Охарактеризуйте личностные качества контроллера

Библиография

2. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. – М.: Знание России, 2005. – 80 с.

3. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 272 с.

4. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 800 с.

5. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.

6. Потылицына Е. А. Генезис понятия «контроллинг»/Проблемы современной экономики, 2011, № 2 (38)

7. Мухомедзянова Е.В. Контроллинг как функция управления предприятием/Вестник МГТУ, 2006. т. 9, №4, – С.655-658

8. Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга предприятия// www.cfin.ru / management / controlling / controlling overviev. Shtml.

9. Полозова А.Н., Евсеева С.В. Сущность и содержание контроллинга в промышленных организациях /ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики. www.lerc.ru

10. Башкатова Ю.И. Контроллинг: Учебно-методический комплекс – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 108 с.

11. Теплякова Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие / Ульяновск: УлГТУ, 2010. − 143 с.

12. Интернет ресурс www.club-energy.ru

13. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ, 2002.

14. Орлов А.И. Эконометрическая поддержка контроллинга // Контроллинг. 2002. №1.

15. Гуськова Е.А., Орлов А.И. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга // Контроллинг. 2003. № 1.

16. Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2002. №2.

17. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. – М.: Знание России, 2005. – 80 с.

18. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учеб. пособие / О.М. Горелик. – М.: КноРус, 2009. – С. 159-203.

19. Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009. – С. 305-311.

20. Любавин А.А. Особенности современной методологии внедрения контроллинга в России//Контроллинг. 2002. №1.

21. Слуцкин М.Л. Контроллинг как система повышения эффективности управления промышленным предприятием. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 259 с.

22. Власова Л. Личность контроллера – успех дела // Экономика и жизнь. – 2005, № 49. – С. 31.

ПРЕДИСЛОВИЕ………………………………………………………………….…...3

Тема 7. Производственный потенциал промышленного предприятия ……...6

7.1. Сущность производственного потенциала предприятия………………………6

7.2. Структура и характеристика элементов производственного потенциала…...10

7.3. Экономическая оценка производственного потенциала предприятия………12

7.4. Показатели оценки использования производственного потенциала…………16

7.5. Управление формированием и использованием производственного

потенциала предприятия…………………………………………………………21

7.6. Управление производственными и экономическими рисками на основе

анализа производственного потенциала предприятия…………………………25

7.7. . Организация управления риском на производственном предприятии ……...31

7.8. Производственный потенциал и стоимость предприятия……………………...35

7.9. Вопросы для самопроверки и библиография…………………………………...37

Тема 8. Управление запасами в производственном менеджменте …………… 41

8.1. Цели управления запасами, виды и функции запасов…………………………..41

8.2. Затраты формирования и поддержания запасов…………………………………45

8.3. Системы управления запасами……………………………………………………47

8.4. Сопоставление и выбор основных моделей управления запасами……………..52

8.5. Модель производственного запаса (задела)………………………………………58

8.6. Модель со ступенчатой (переменной) ценой……………………………………..60

8.7. Управление запасами на основе «вытягивающих» и «выталкивающих»

внутрипроизводственных логистических систем………………………………..63

8.8. Зависимый и независимый спрос в управлении запасами………………………65

8.9. Вопросы для самопроверки и библиография…………………………………….67

Тема 9. Контроллинг на производстве ……………………………………………..69

9.1. Сущность контроллинга……………………………………………………………69

9.2. Функции и задачи контроллинга…………………………………………………..71

9.3. Предпосылки формирования и развития контроллинга………………………….75

9.4. Инструменты контроллинга ……………………………………………………….78

9.5. Информационный компонент контроллинга ……………………………………..81

9.6. Организация службы контроллинга на предприятии…………………………….84

9.7. Профессиональные и личностные качества контроллёра………………………..89

9.8. Вопросы для самопроверки и библиография……………………………………..91

Парето, Вильфредо (15 июля 1848, Париж - 20 августа 1923, Швейцария) - итальянский инженер, экономист и социолог. Разработал теории, названные впоследствии его именем (Compendio di sociologia generale, 1920). http://ru.wikipedia.org/wiki/

Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. – 320 с.

Harris, F. W. Operations Cost (Factory Management Series), Chicago: Shaw (1915)

Wilson, R. H. «A Scientific Routine for Stock Control» Harvard Business Review, 13, 116-128 (1934).

Adam E.E., Ebert J.R. Production and Operations Management: Concepts, Models and Behavior.-

N. Y.: Prentice Hall Englewood Cliffs, 1990.

Hallett D. (перевод. Казарина В.) Pull Scheduling Systems Overview. Pull Scheduling, New York, 2009. pp.1-25. http://pullscheduling.com/eBooks.aspx

Метод «точно-в-срок» JIT (Just-in-time) изобретен в 1954 г. в корпорации Тойота на основе экономических ограничений, господствовавших тогда в Японии.

Фролов Е. Современные концепции управления в производственной логистике. Часть 1. «Выталкивающие» и «вытягивающие» системы планирования /САПР и графика. 2010, № 11. http://www.sapr.ru/article.aspx?id=21815&iid=996

MRP (Material Requirement Planning) - система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций. / Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II, 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005, 416 с

Яндекс. Словари›Словари по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://slovari.yandex.ru

«Точно вовремя» для рабочих. Группа разработчиков издательства Productivity Press. М. ИКСИ, 2007

APICS dictionary//edit. Cox J. F., etc. American Production and Inventory Control Society, 1992. P. 54.

Экономический лоцман бизнес-морей: Контроллинг в Германии. http://www.up-pro.ru/library/management_accounting/controlling/kontrolling-v-germanii.html

http://ru.wikipedia.org/w/index.phptitle=%D0%9A%D0%BE%

Соколов Я. В., Соколов В. Я. История бухгалтерского учёта. 3-е изд. М.: Магистр, 2009

Http://www.eg-online.ru/article/80640/next2/

В последние годы все чаще среди российских ученых и практиков в области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом.

По мнению авторов, ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

Происхождение термина «контроллинг» представлено в целом ряде работ . Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1) Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2) Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1. Примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Контроллинг в России: становление профессионалов

Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных систем и бизнес - процессов;

4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг , который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

На рис.1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рис.1 линией.

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России

Требования к ЗНС контроллеров в России существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

Поэтому контроллеры в России должны, на наш взгляд, сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.

В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:

1. Портфолио - менеджмент: комбинация рынок - продукты, обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг );

2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг );

3. Бюджет - менеджмент: тонкое регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг ).

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

Ситуация с образованием по контроллингу в РоссииM

Современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы.

В настоящее время при поддержке Объединения контроллеров России, специализация «Контроллинг на предприятии», в рамках специальности «Менеджмент организаций», включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования РФ. В частности, в МГТУ им. Н.Э. Баумана уже третий год ведется прием на обучение по специализации «Контроллинг на предприятии» за счет государственного бюджета. Там же с 1997 г. осуществляется подготовка и переподготовка кадров по контроллингу на коммерческой основе.

В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.

Другие университеты считают, что «Контроллинг» является самостоятельной специализацией, а не синонимом специализации «Управленческий учет». В учебных планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и т.п. При этом, конечно же, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических курсов.

Учебный план подготовки специалистов по контроллингу в МГТУ им. Н.Э. Баумана включает большое число фундаментальных инженерных дисциплин, а также курсов по организации производства. На наш взгляд, эта составляющая университетских программ является очень важным конкурентным преимуществом, позволяющим выпускникам быстрее и глубже осваивать не только предмет, но и особенности объекта управления. Новая специализация «Контроллинг на предприятии» становится очень популярной среди абитуриентов. Эта популярность тесно связана с отсутствием специалистов по контроллингу в России, а также увеличивающимся спросом на выпускников с этой специализацией со стороны частных компаний и государственных организаций.

Контроллинг в США

Контроллинг существовал в США еще до того, как эта страна была образована. Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов.

Многое из того, что традиционно ассоциируется с должностью и функциями контроллера, непосредственно входит в обязанности вице-президента по финансам (CFO). В дополнение к традиционным концепциям контроллеры вовлечены в значительно больший круг бизнес - операций.

Контроллеры отвечают за выполнение функции финансового учета, наполнение основных компонентов информационных систем. Кроме того, американские контроллеры сохраняют ответственность за финансовые системы предприятия, аспекты финансового менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия. Недавние исследования выявили следующие функции контроллера: «1) регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; 2) процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; 3) создание среды финансового контроля и налоговой отчетности; и 4) чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и так далее» .

Также легко идентифицировать несколько дополнительных обязанностей контроллера в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшее участие в операционной деятельности предприятия принимают контроллеры, тесно связанные с функциональными сферами деятельности, а не контроллеры в корпоративных штаб-квартирах.

Что бизнес ожидает от контроллера

Самый большой вызов контроллеру - увеличивающиеся ожидания со стороны менеджеров того, что контроллер будет предлагать стратегическое видение бизнеса, становясь партнером по бизнесу в процессе управления, а не просто поставлять информацию в качестве исполнителя. Контроллеры слишком часто остаются в роли исполнителя, вместо того, чтобы активно сотрудничать с руководителями бизнесов в качестве партнеров. Слишком многие контроллеры продолжают искать пути сокращения или ограничения своих функций, в то время как на практике требуется расширение сервисных функций высшему руководству в вопросах обеспечения стратегических инициатив, а также в более эффективном управлении персоналом.

Традиционно американские контроллеры рассматривались как «люди чисел», успешно выполняющие эту функцию. Тем не менее, в процессе изменения среды бизнеса, контроллеру необходимо адаптироваться к существенно отличающимся требованиям, которые включают в себя стратегическое планирование и партнерство. Преуспевающие контроллеры должны выработать навыки, которые включают в себя помощь руководителю в формировании стратегического видения для предприятия, сохранив при этом свою базовую компетенцию, т.е. умение работать с числовыми характеристиками процесса, приобретать навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.

Ниже приведен перечень основных методов и инструментов контроллинга , которыми должен владеть современный контроллер в Америке:

1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей) : Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат) : Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.

3. Theory of Constraints (Теория ограничений) : Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма) : Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.

5. Strategy Maps (Стратегические карты) : Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

6. Open Book Management (Политика открытой отчетности) : В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

7. Swarm Intelligence (Принципы стаи) : Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые контроллерам в Америке

C конца 1980-х годов многие исследования выявили ЗНС, необходимые для успеха в международной, интернет - ориентированной бизнес среде. Результатами исследований стали рекомендации для начинающих профессионалов в области контроллинга, каким образом лучше подготовить себя к переходу из университетской аудитории в реальную профессию контроллера.

Для удовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов по Управленческому Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себя лидирующую роль в определении необходимых ЗНС для контроллеров будущего. Ниже кратко приведены результаты исследования IMA:

1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994) : Это исследование выявило несколько важных ЗНС. К ним относятся:

1. Бюджетирование;
2. Калькулирование себестоимости продукции;
3. Управление активами;
4. Консолидированная отчетность;
5. Управление оборотным капиталом;
6. Стратегическое управление издержками;
7. Контроль и оценка эффективности;
8. Создание информационных систем.

Наименее важными ЗНС были:

1. Расчет подоходного налога для физических лиц;
2. Внешний аудит;
3. Деятельность государственных и некоммерческих предприятий.

• Определить направление развития специализации «Управленческий Учет».
• Укрепить взаимоотношения между корпоративной Америкой и преподавателями по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету.
• Перед обсуждением необходимости введения 150 кредитных часов в высших учебных заведениях разработать соответствующий учебный план для специализации «Управленческий Учет».

2. «The Practice Analysis of Management Accounting» (1996) : На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

1. Деловая этика;
2. Умение слушать;
3. Использование компьютеризированных баз данных;
4. Аналитические способности;
5. Глубокое понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.

Кроме того, исследование выявило несколько ЗНС, которые станут очень важными в будущем:

1. Расчет прибыльности клиента и продукта;
2. Оптимизация процессов;
3. Оценка деятельности;
4. (видение);

3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999) : Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

• Бухгалтерские системы и финансовая отчетность
• Консолидированная отчетность
• Учетная политика
• Краткосрочное бюджетирование
• Учет по проектам
• Отчетность, регламентируемая законодательством

Области, на которые контроллеры тратят больше времени:

• Внутренний консалтинг
• Долгосрочное стратегическое планирование
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов

Факторы, выявленные как наиболее критические для успеха компании в ближайшие три года:

• Долгосрочное стратегическое планирование
• Финансовый и экономический анализ
• Прибыльность по продукту и клиенту
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов

Новейшее комплексное исследование «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» (2000) было выполнено совместно IMA, Американским Институтом Бухгалтеров (AICPA), Американской Ассоциации Бухгалтеров (AAA) и большой консалтинговой пятерки с бюджетом в 350000 $ США. Руководители исследования Стив Албрехт и Роберт Сэк поставили задачу оценить текущий статус профессии контроллера и бухгалтера, роль образования в формировании профессии, а также выявить, что нужно предпринять для выживания профессии в будущем.

На основе проведенного исследования Албрехт и Сэк выявили следующие рекомендации по выживанию для университетов с бухгалтерскими специализациями:

• С помощью методов стратегического планирования оценить окружающую среду, для которой готовятся специалисты;
• Тщательно проанализировать каждый диплом на предмет соответствия спросу потребителей;
• Тщательно проанализировать учебные планы и содержание курсов;
• Тщательно проанализировать уровень преподавателей в каждом классе;
• Инвестировать в подготовку преподавателей.

Исследование резюмировало, что образование по контроллингу и бухучету должно быть трансформировано в соответствии с рыночным спросом на необходимые ЗНС. «Нежелание сделать это может стать роковым».

Услышать мнение авторов статьи, а также принять участие в обсуждении успехов и ошибок известных компаний можно будет на Международной Практической Конференции «СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ», которая пройдет 21 октября 2005 года в Ренессанс отеле г.Москва.

Список литературы:

1. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 1995. - 80 с.
2. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
3. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
4. «Why isn"t the Controller Having More Impact?», Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32.

Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:

• подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ);
• этап внедрения контроллинга;
• этап автоматизации (в случае необходимости).

В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

• изменения в системе управления;
• изменения в организационной структуре;
• информационные потоки в системе предприятия;
• персонал и возможные проблемы.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости. Если это будет производится для сторонней организации, о процессе и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать действенные плоды.

Данный процесс следует разделить на три этапа:

Подготовительный этап

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия , бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Если данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

Этап внедрения

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

Внедрение центров ответственности.

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя.

Необходимые изменения в процессе планирования очень подробно рассмотрены в третьей главе данной работы.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер - это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист.

Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

Контроллер на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге - консультационная поддержка менеджмента - лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.

Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение - службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

• Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.
• Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
• Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.
• Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
• Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

В России целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. В основном вся аналитическая работа на предприятии проводится планово-экономическим отделом. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты - нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его «законную территорию» и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга. Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».

Принципиальная ошибка данной позиции - недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время. Основные обязанности планово-экономического отдела - это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции: именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Состав службы контроллинга

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга; контроллер-куратор цехов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам.

Информационные потоки в системе контроллинга на предприятии

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.

Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего задача не будет решена. Таким образом, в данном примере службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно.

Часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб предприятия (этим занимается отдел автоматизации).

Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия - генеральный директор, финансовый директор, начальники отделов - должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

Персонал и сопротивление переменам.

Контроллинг - новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому, на первый взгляд, парадоксален, но все же общеизвестен.

Факторы, влияющие на скорость внедрения. Преимущества контроллинга. Недостатки контроллинга. Эффект от внедрения.

Фактор, влияющий на скорость внедрения	Преимущества контроллинга	Недостатки контроллинга
Эффект от внедрения: . экономический, . социальный.	. Повышение прибыльности и гибкости предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах; . Новая возможность быстрого передвижения по службе вследствие создания отдела контроллинга (повышение статуса).	. Несовершенство существующих методов анализа; . Угроза статусу групп (бухгалтерии, планового отдела и т.п.) и лиц (начальников соответствующих отделов).
Совместимость: . с корпоративной культурой; . с методами информационного обеспечения управления.	Зависит от предприятия.	. В среднем невысокая совместимость с корпоративной культурой; . Низкая совместимость с традиционными системами информационного обеспечения.
Сложность нововведения	Простота моделей.	Усложнение по сравнению с традиционными методиками; необходимость дополнительного обучения.
Делимость нововведения, возможность проведения эксперимента	Возможность начать с внедрения в одном подразделении, чтобы затем распространить опыт на все предприятие.	Полный эффект наблюдается только после внедрения на всем предприятии в целом.
Наглядность	Первые результаты сразу видны руководителю.	Полный результат появляется нескоро.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно сделать разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

Имитация.

Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Распространение новых методов часто сравнивают с инфекционной болезнью. К тому же, здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы - передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

Мастерство.

Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

Выживание.

В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.
Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга - великолепная возможность упрочить свой статус.

Автоматизация.

Трудоемкость обработки детализированной информации по центрам затрат огромна, в ручной ее обработать сложно; экономисты цехов (филиалов, складов) сразу требуют автоматизировать их труд, так как для них работа в системе контроллинга - это большая дополнительная нагрузка - даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделение физически не успеют обработать и предоставить информацию в службу контроллинга, которая в свою очередь не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно также целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу.

Если служба контроллинга берет на себя наведение порядка в экономике предприятия, то целесообразно включить автоматизацию в сферу интересов службы контроллинга. Отдел автоматизации занимается разработкой программ, их отладкой, выявлением ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации - повышение эффективности работы финансово-экономических служб.