“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, - классические слова владельца компании.

И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.

Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы - это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник - разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы - всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.

Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза - “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

Так стоп! Как это невозможно?!

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.

Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.

Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажете, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово - результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

1. Конверсия из лида в клиента;
2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
3. Количество встреч с новыми клиентами;
4. Количество звонков старым клиентам;
5. Сумма дебиторской задолженности;
6. Количество отправленных .

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.

То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.

Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на . Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж - норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

1. до 70% - 5 000 р. (2%)
2. 70-75% - 6 000 р. (2.2%)
3. 75-80% - 7 000 р. (2.5%)
4. 80-85% - 8 000 р. (2.8%)
5. 85-90% - 10 000 р. (3.2%)
6. 90-95% - 14 000 р. (4%)
7. 95-100% - 18 000 р. (4.5%)
8. 100+% - 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

• Уцененные товары;
• Товары определённого бренда;
• Товары допродаж;
• Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

1. Ведение ;
2. Учёт своих действий в программе;
3. Работа по ;
4. Порядок на рабочем месте;
5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

1. Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.
2. При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.

И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем , мотивацию и штрафы - получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

1. Не создана сделка в CRM при продаже;
2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
3. Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
4. Бардак на рабочем месте;
5. Называние фразы из стоп-списка слов;
6. Опоздание на работу;
7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.

Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.

Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

- Сколько человек работает в вашей компании?

- Примерно половина.

Качественно организованная мотивация менеджеров – важнейший ключ к успеху в продажах. Мотивация отдела продаж – это один из самых часто задаваемых вопросов об управлении продажами. И это неудивительно!

• Какой должна быть мотивация отдела продаж, чтобы все работали эффективно, и при этом не переплачивать деньги?
• Как сделать так, чтобы компания платила меньше, а менеджеры работали больше?
• Как сделать так, чтобы мотивация сама влияла на количество звонков, встреч, продаж, прибыль?
• Как нанимать на работу хороших менеджеров, если фиксированные оклады в отделе продаж небольшие?
• Как установить проценты с продаж и прибыли и при этом не раскрыть финансовые результаты?

Звучит непросто? Но реально. Ответы на эти вопросы позволяют создать качественную систему материальной мотивации сейлз-менеджеров . И именно о такой мотивации мы подробно поговорим в этой статье. Такая система мотивации проверена и надежно работает в более чем тысяче отделов продаж в различных отраслях. Эта мотивация учитывает 34 фактора, стимулирующих рост продаж и эффективно работает с общим фондом оплаты труда.

Структура зарплаты менеджера по продажам

1. Оклад – это постоянная часть зарплаты менеджера. Увеличивая или уменьшая оклад по сравнению со средним по рынку , вы можете влиять на качество и скорость подбора персонала, и на текучесть кадров. Но очень важно сделать точный расчет оклада для конкретных условий, не завышать его без особой необходимости, но и не ставить слишком низким, особенно в условиях, когда остальные параметры тоже невысокие.

2. Проценты за выполнение плана – это премия за выполнение и перевыполнение плана. Чтобы фонд оплаты труда не раздувался, и был легко прогнозируемым при больших скачках продаж, я рекомендую эту премию определять как конкретную сумму денег с ориентацией на степень выполнения плана. Например, если план выполнен на 100% , то премия – 10 тыс. рублей. Если план выполнен на 102%, то премия – 10,2 тыс. руб.

Такой вид премии стимулирует менеджеров продавать больше, выполнять и перевыполнять план продаж. А также помогает работодателю сдерживать фонд оплаты труда на случай некорректно установленных, то есть заниженных планов продаж.

Не думайте, что высокая премия (120% в примере) может снизить фактическую выручку компании с продаж. Ведь в общей мотивации есть еще самый главный параметр: процент от прибыли. Именно он задает надежную динамику роста и исключает влияние человеческого фактора при неправильно установленном плане продаж.

Пример расчета премии за выполнение плана продаж

3. Процент от прибыли – это премия за каждый проданный продукт. Иногда вместо процента от прибыли в мотивацию включают процент от оборота, но я очень советую все-таки установить зависимость вознаграждения менеджера от прибыли. Один только этот шаг значительно увеличит ваш оборот и самое главное – прибыль. Ведь менеджеры автоматически будут заинтересованы продавать более дорогие и маржинальные товары, давать более низкие скидки, продавать больше товаров одному клиенту.

Процент от прибыли – это всегда самый лакомый кусочек в общей мотивации менеджеров по продажам . Чаще всего именно он становится преобладающей частью их общей зарплаты. Чем более качественно посчитан и определен размер этого процента, тем ниже можно устанавливать оклад. И тем проще объяснять низкие фиксированные оклады кандидатам на вакансии. А все потому, что каждый понимает: итоговый заработок зависит от самого менеджера, условия оплаты вполне прозрачны и понятны. И возможности, которые они предоставляют, реальны.

Но тут есть один тонкий момент: как открыто показать прибыль для расчета зарплаты, если зачастую размер прибыли – это закрытая коммерческая информация? Для этого используется удобный инструмент, который решает сразу несколько больных вопросов: закрывает коммерческую информацию, регулирует общий фонд оплаты труда, систематизирует ценообразование и позволяет при необходимости открыто и мягко сократить всем зарплату. Это внутренняя себестоимость каждого продукта и дополняющий себестоимость коэффициент (k).

4. Дополнительные бонусы – это желательный параметр, но не строго обязательный. Такие бонусы очень помогают , когда нужно в ограниченном периоде ориентировать отдел продаж на какую-либо конкретную задачу. Лучше всего устанавливать его в виде конкретной суммы. Например, премия 5000 рублей тем, кто заключит пять контрактов с VIP-клиентами; продаст залежавшийся товар на складе, увеличит средний чек, поднимет количество звонков. Подобные задачи, как правило, бывают почти всегда, поэтому будет очень полезным сразу заложить в ФОТ бюджет на дополнительные премии.

Пример системы мотивации отдела продаж

Обратите внимание на разницу между мотивацией менеджеров различного уровня. Это тоже важно: в одном отделе продаж может быть до пяти уровней сотрудников. Чем лучше работает менеджер, тем выше его статус и доход. Особенно заметно больше должен быть процент от прибыли. Это нужно, чтобы стимулировать продавать еще и еще больше. Для компании важно использовать потенциал лучших менеджеров на максимально высоком уровне.

Важный момент: чем выше должность, тем выше план продаж. Если очень усредненно, разбег примерно такой: у ведущего менеджера план продаж в два раза больше, чем у рядового менеджера. А у постоянного сотрудника план продаж в два раза больше, чем у менеджера на испытательном сроке.

При таком подходе выигрывают все: компания получает более высокий оборот и прибыль при сдерживании фонда оплаты труда, а менеджер получает стимул к карьерному росту и более высокую зарплату. Несмотря на то, что при таком подходе среди прочих (то есть расходы компании на этого менеджера больше других), его эффективность значительно выше остальных. Окупаемость или прибыльность на одного сотрудника в должности ведущего менеджера всегда на порядок выше. Это очень эффективные и ценные для компании сотрудники. Главное – правильно посчитать план продаж и процент от прибыли.

Такой подход вы редко встретите в открытых источниках, может быть, вообще не встретите. Все потому, что мало кто хочет делиться эксклюзивными, действительно работающими инструментами. Особенно, когда сами набили множество шишек и извели миллионные ФОТ.

В целом такая структура оплаты труда в отделе продаж:

• Легко мотивирует менеджеров работать больше: больше звонить, больше ездить на встречи, больше включать товаров в один счет и продавать с большей прибылью.
• Позволяет руководителю меньше контролировать и подгонять сотрудников. Система делает фокус на самостоятельности менеджера.
• Позволяет компании качественно оперировать фондом оплаты труда: не переплачивать и не платить слишком мало.
• Мотивирует менеджеров на самостоятельное планирование своей работы и самоконтроль. У руководителя нет необходимости их подгонять, накладывать штрафы и ограничения.
• Мотивирует менеджеров дольше работать в компании, показывая перспективу карьерного роста дохода внутри отдела.
• Позволяет руководителю легко добавлять в обязанности менеджеров дополнительные задачи.
• Дает возможность мягко сокращать фонд оплаты труда. Сокращение зарплаты можно провести, не опасаясь излишнего негодования со стороны сотрудников.
• Позволяет компании устанавливать менеджерам оклад меньше среднерыночного.
• Дает возможность продавцам зарабатывать больше среднерыночного уровня за счет процентов и премий.

Такая система мотивации универсально адаптируется под другие должности, в том числе руководящие. Изменяется только размер оклада, премий и процентов , а структура остается прежней.

Большинство компаний в сфере b2b-продаж используют проценты с продаж и/или прибыли, потому что знают, что это самый надежный путь к повышению эффективности менеджеров. Не все компании делают максимально точный расчет качества мотивации. Кто-то из них просто может позволить себе большие расходы на оплату труда. Но мы предлагаем нашим клиентам в точности такую мотивацию, о которой рассказали в этой статье. Только меняем оклад, проценты и премии в зависимости от отрасли, города и задач компании.

В целом материальная мотивация отдела продаж – это один из ключевых инструментов управления продажами. И даже небольшое ее изменение может сильно повлиять на результат. Поэтому рассчитывайте все максимально подробно. А также не забывайте про инструменты нематериальной мотивации. Ведь они всегда работают в паре и к тому же помогают существенно сократить затраты на оплату труда.

Очень часто зарплата менеджеров ставится в прямую зависимость от личных продаж. При этом, как правило, менеджеру выплачивается какой-то небольшой процент от каждой совершенной сделки. Причем величина этого процента может отличаться в зависимости от проданного товара, вида номенклатуры или величины рентабельности конкретной продажи.

Когда по окончании месяца встает задача подсчитать итоговую премию менеджеров за месяц, нередко это приводит к большим затруднениям расчетчиков, связанным с обработкой большого количества информации (зачастую ручной обработкой).

Данный продукт призван облегчить задачу расчета итоговой месячной премии менеджеров по продажам.

Перед формированием отчета задаем необходимые настройки:

• выбрать источник данных для отбора (т.е.настроить алгоритм определения процента премии для каждой продажи). В качестве источника может выступать конкретный товар (или группа справочника номенклатуры), вид номенклатуры или значение рентабельности сделки. В нашем примере в качестве источника выступает номенклатура, при продаже 1С:ЗУП менеджеру будет выплачиваться 7%, при продаже 1С:Бухгалтерия - 8%, во всех остальных случаях - 5%.
• выбрать базу для расчета (варианта два - выручка и прибыль). В нашем случае процент премии будет рассчитан от прибыли.

Для примера покажу еще, как настроить алгоритм формирования премии в зависимости от рентабельности сделки. В поле выбора выбираем Рентабельность :

Настраиваем нужным образом таблицу (в колонке Рентабельность нужно указывать верхнее значение диапазона):

Теперь отчет примет такой вид:

Все настройки формирования данных (на закладке Настройки ) можно сохранить, и восстановить при последующем открытии.

В настройках отчета можно задать отбор по периоду, менеджеру и партнеру (или по списку менеджеров или партнеров):

Также можно отредактировать состав выводимых полей и структуру отчета (на закладке Группировка ):

На закладке Отбор можно добавить дополнительные фильтры.

Для корректного формирования отчета нужно предварительно выполнить операции закрытия месяца (расчет себестоимости и распределение расходов). В поле Себестоимость отчета отражается не только себестоимость закупки, но и все доп. расходы, отнесенные на себестоимость.

Особенности начисления премии и основные правила должны оформляться в документальном виде, во избежание возникновения каких-либо вопросов проверяющих органов о правомерности проводок, оснований для снижения премии и т.д.

По статистике судебных решений чётко понятно, что без правил, обоснованных в документах, представители налоговой службы свободно могут доказывать свои штрафные санкции при судебном разбирательстве. Чтобы избежать возникновения серьёзных проблем, следует чётко сформулировать основания и регламент премирования.

Эта информация может быть указана в любом соглашении между работодателем и сотрудником (коллективном, трудовом, или в отдельном регламенте). Часто эти сведения прописывают в трудовых и коллективных соглашениях.

Однако аналитики советуют создавать отдельные регламенты или приложения о премировании, а в соглашениях делать ссылки на них. Если компания большого масштаба и насчитывает несколько тысяч рабочих единиц, которые трудятся в разных структурных подразделениях (отделах), а система премирования при этом разная, то для каждого подразделения и отдела должен быть разработан индивидуальный регламент.

Разрабатывая регламент, следует учесть:

• премиальные могут быть выплачены по желанию работодателя;
• выделение премиальных напрямую связано от финансового итога в определённом периоде;
• основания для выплаты и лишения денежного вознаграждения должны быть отражены в регламенте о премировании.

Ошибки при заполнении

Самые частые ошибки:

1. В документе отсутствуют виды премий.
2. Принятие регламента о премировании без огласки представительных органов.
3. Отсутствует порядок выплаты материальных вознаграждений.
4. Если в регламенте не прописаны условия получения премии.
5. Непонятные критерии премирования и их отсутствие.
6. Отсутствуют периоды выплаты премиальных.
7. И любые другие недочёты.

Работников нужно в каждой компании, чтобы повысить мотивацию трудящихся, продуктивность и скорость труда. Читайте статьи наших экспертов о том, кто в компании составляет и как устанавливается размер премии.

Как примерно выглядит готовый вариант?

Любые изменения и дополнения в регламент о премировании фиксируются в том же порядке, в котором он был разработан изначально. Можно создать абсолютно новый регламент, а возможно внести некоторые изменения в старый. Если первый регламент подкреплялся приказом, то и внесение дополнений в него должно также сопровождаться приказом:

Изменения и дополнения

к регламенту о премировании

1. П ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­_____________ Регламента дополнить:__________________

1. П._____________ Изложить в редакции ___________________

Стоит учесть, что любые дополнения и изменения могут затронуть определённые стороны трудового соглашения. Если, например условия о начислении премиальных были включены в трудовое соглашение с работниками, то в них также следует внести поправки при помощи дополнительных соглашений.

Подводя итоги, можно отметить, что положение о премировании – важный документ для любой организации, который способствует достижению особых целей: повышению производительности труда, укреплению дисциплины, улучшению качества выпускаемой продукции (товаров, услуг).

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход - прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

1. Ставка.
2. Процент от продаж.
3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад - это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы - та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

• совершение определенного числа звонков (успешных);
• проведение встреч (переговоров);
• наполнение клиентской базы;
• анализ конкурентов;
• прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия - денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

• чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец - это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
• чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки - стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) - это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

• простота - ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
• прозрачность - если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
• понятность для менеджеров - схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
• стимулирование роста личных продаж - чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

• ориентация только на личные продажи - поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
• нездоровая конкуренция внутри коллектива - для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
• нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
• нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот - менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
• объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их - когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат - введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда - это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким - он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь - больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.