Современная наука предлагает множество различных определений понятия Supply Chain Management (SCM) - «Управление цепями поставок», при этом разброс мнений очень широки зависит от страны, логистической школы (направления) и конкретного исследователя. На сегодняшний день не существует единого мнения относительно содержания понятия «управление цепями поставок», оно постоянно уточняется и изменяется. Синтетическое определение цепи поставок, основанное на обобщении мнения большинства зарубежных ученых и специалистов, может звучать следующим образом: «Цепь поставок - это три или более экономические единицы, напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя».

В настоящее время акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания Supply Chain Management (SCM), приведенного в сборнике «Стандартов по логистике и управлению цепями поставок».

Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) - это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам. Логистика - это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей

Традиционная цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать:

стоимость сырьевых материалов;

внутренние транспортные издержки;

инвестиции в оборудование;

прямые и косвенные производственные затраты;

прямые и косвенные затраты распределительных центров;

затраты по содержанию запасов;

стоимость внутризаводских перевозок;

внешние транспортные издержки.

При построении модели для решения конкретных проблем планирования можно исследовать лишь часть общей цепи поставок компании и связанных с ней издержек.

Специалисты полагают, что минимизация общих издержек не является основной целью фирмы при анализе стратегических и тактических планов относительно цепи поставок. Напротив, фирма должна стремиться к максимизации чистой прибыли, где чистая прибыль = валовая прибыль - общие издержки. При определенном фиксированном уровне спроса предполагается, что валовая прибыль от удовлетворения спроса также определена и фиксирована, поэтому фирма сможет максимизировать чистую прибыль путем минимизации общих издержек.

При использовании оптимизационных моделей для стратегического и тактического планирования недостаточно акцентировать свое внимание только на контроле над издержками -- модель предусматривает и себестоимость продукции (которая должна быть использована в целях увеличения чистой прибыли путем соответствующего регулирования продаж). Например, при составлении плана на следующий год представленная в виде модели информация о предельных издержках продуктов, поставляемых на различные рынки, могла бы быть использована для изменения в проекте плана продаж. Продавцы компании должны быть проинструктированы о том, чтобы продвигать продукты на рынки с максимально высокой маржой.

Трудность в применении модели, затрагивающей управление спросом, даже в том скромном виде, который мы описали, состоит в том, что эта модель требует привлечения маркетологов, которые обычно с трудом справляются с количественным анализом. Более того, как только в модель включаются маркетинговые решения и решения о продажах, становится трудно найти пределы, которые могут быть и должны быть рассмотрены. Тем не менее интеграция управления цепями поставок и управления спросом привлекает к себе все больше интереса многих компаний, хотя эта область еще не достаточно изучена.

Управленческие решения о цепи поставок и спросе очень тесно связаны с корпоративными финансовыми решениями, особенно при планировании стратегии фирмы. Еще более 25 лет назад учеными были предложены оптимизационные модели для анализа финансовых решений, связанных с корпоративным бухгалтерским балансом, таких как годовые изменения фиксированных активов, выплаченных дивидендов или выплат по акциям без фиксированного дивиденда. Они до сих пор так и не получили широкого применения, но поскольку эти модели могут быть полностью интегрированы в логистические, с недавнего времени финансовые менеджеры стали интересоваться вопросами их внедрения и использования.

Конечно, компания также должна преследовать цели, связанные с обслуживанием потребителей, ассортиментом продукции, качеством и временем. Некоторые авторы даже утверждают, что, в принципе, издержки и прибыль не важны. Вместо этого для достижения конкурентного преимущества компания должна акцентировать свое внимание на времени, продуктовом ассортименте и других аспектах своей деятельности. Такие утверждения не верны, поскольку все-таки цель компании -- получение прибыли. Просто с аналитической точки зрения неважно, какую цель вы выберете. При оценке компромиссов в выборе целей менеджерам могут помочь оптимизационные модели.

Цепочка поставки выполняет две основные функции.

• 1) Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те - в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве.
• 2) Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна - на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают издержки производства, транспортировки и хранения. Посредническая же функция подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает спрос, необходимо снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.

Цепи поставок возникают не только для улучшения качества обслуживания потребителей, но и для того, чтобы преодолевать разрывы, возникающие в случаях, когда поставщики расположены на большом расстоянии от потребителей. Это позволяет выполнять операции, которые выполнены или могут выполнятся в местах, расположенных на большом расстоянии от потребителей или истоков материалов.

Кроме перемещения материалов между географически отдаленными одна от другой операциями цепи поставок позволяют устранить несоответствие между спросом и предложением. Кроме того, цепи поставок могут сделать перемещение материалов более простым.

Преимущества от хорошо спланированных целей поставок:

• 1) производится осуществление операции в наилучших для этого местах вне зависимости от месторасположения заказчиков;
• 2) концентрируя выполнение операций в крупных сооружениях производители могут экономить на масштабах;
• 3) производители не хранят крупных запасов готовой продукции, поскольку передают эту продукцию по цепи поставок ближе к заказчикам;
• 4) оптовики размещают большие заказы, а производители при этом снижают расходы на единицу продукции, что дает возможность предоставить покупателям скидки;
• 5) оптовики хранят запасы многих поставщиков, что дает ретейлерам (розничные продажи) возможность выбирать нужные им товары;
• 6)оптовики размещаются ближе к ретейлерам и более оперативно реагируют на их заказы;
• 7) если оптовики надежно поставляют продукцию, то запасы ретейлеров могут быть небольшие;
• 8) ретейлеры могут осуществлять небольшие операции, которые позволяют им более оперативно реагировать на запросы потребителей;
• 9) перевозка упрощается и становится более дешевой, т.к. перевозится меньшее количество больших партий;
• 10) организации могут накапливать опыт по выполнению конкретных видов операций.

Управление цепью поставок включает в себя не только ответственность за перемещение, но и за хранение материалов во время прохождения цепи.

Если проследить перемещение материалов по организации, можно выделить следующие виды деятельности, которые включены в управление цепью поставок:

• - закупка/снабжение;
• - входящие транспортные потоки;
• - прием материала;
• - складирование - оперативное пополнение определенных позиций в торговом зале, условия сохранения груза, сохранность упаковки;
• - контроль запасов;
• - комплектация заказа;
• - грузопереработка материалов - целью является обеспечение эффективного перемещения по коротким маршрутам на складе, используя для этого наиболее пригодное оборудование с минимальным вредом для материала;
• - внешние перевозки;
• - управление физ. распределением;
• - переработка, возврат продукции, устранение отходов;
• - выбор места размещения;
• - коммуникации.

На пути цепи поставок существуют некоторые преграды (барьеры). Можно выделить следующие виды барьеров в цепях поставок:

• 1) традиции;
• 2) организационные недостатки;
• 3) правовые аспекты;
• 4) разъединение системы управления.

Традиционно управление и контроль цепи поставок осуществляется отдельно по отдельным функциям.

Существуют также проблемы, не связанные с эффективностью - организация не может зависеть от поставщика. Еще одной преградой является информация.

Качество и добавленная стоимость - термины, которые постоянно употребляются в цепи поставок, являются наиболее важными при проектировании и создании цепи поставок. Т.к. трудоспособность и эффективность всей цепи поставок определяет ее наиболее слабым элементом, то тот элемент, который не обеспечивает необходимые качества, должен быть удален первым.

Каждый участник цепи поставок должен убедительно доказать, что его вклад в общее дело прибавляет стоимость всему процессу, а также то, что эта стоимость превышает все расходы сопровожд. его вклад.

Таким образом, хорошие финансовые результаты всегда считались основной целью бизнеса. Соответственно, все мероприятия по созданию или усовершенствованию цепи поставок должны осуществляться с учетом практических результатов или конечной прибыли, при этом фирма должна думать не только о собственных результатах, но и о результатах других участников цепи поставок.

ВВЕДЕНИЕ

Одной из крупнейших отраслей экономики любой страны является торговля, а предприятия этой отрасли являются наиболее массовыми.

В связи с этим возникает острая необходимость в планировании, исполнении и контроле, с целью снижения затрат, оптимизации потоков материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной с этим информацией, включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения.

Важным звеном, обеспечивающее необходимую интенсивность и ускорение процесса товародвижения в условиях перехода к рыночным отношениям, является логистика. Организуя движение товаров по каналам распределения, логистика способствует синхронизации производства и потребления товаров.

Значение и роль логистики в бизнесе за последние два десятилетия претерпели существенные изменения. Логистика поднялась до уровня специфической парадигмы в ведении предпринимательской деятельности. В связи с нарастанием конкуренции, глобализацией и индивидуализацией рынков сбыта, ростом и образованием новых все расширяющихся сетей по созданию стоимости, логистика продолжает развиваться, превращаясь в стратегический ресурс, требующий от персонала компаний высокого уровня разнообразных и глубоких знаний.

Управление цепями поставок (Supply Chain Management) сформировалось как естественное продолжение интегрированной логистики.

Управление цепями поставок представляет бизнес-стратегию, позволяющую прогнозировать продажи товара; оптимизировать планирование гарантийного запаса, текущего запаса и прочего с учетом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории; оптимизировать планирование поставок внутри логистической сети компании с учетом планируемых продаж, поставок от производителя, наличию остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.

Актуальность данного исследования обоснована тем фактом, что в организационных структурах управления передовых компаний, работающих на рынках по всему миру, в том числе и в России, функционируют SCM-подразделения, а также соответствующий персонал.

Цель данного исследования - раскрыть понятие управления цепочками поставок.

Для успешного достижения цели исследования необходимо выполнить ряд задач, а именно:

Изучить сущность управления цепями поставок;

Рассмотреть структуру управления цепями поставок;

Изучить практику применения управления цепями поставок в современной экономике;

Сформулировать выводы.

Объектом исследования является понятие управления цепями поставок.

Предметом исследования является применение управления цепями поставок в международных экономических отношениях.

Сущность управления цепями поставок

Определение, значение и роль в современной экономике

Современная наука предлагает множество различных определений понятия Supply Chain Management (SCM) - «Управление цепями поставок», при этом разброс мнений очень широк и зависит от страны, логистической школы (направления) и конкретного исследователя. На сегодняшний день не существует единого мнения относительно содержания понятия «управление цепями поставок», оно постоянно уточняется и изменяется.

Синтетическое определение цепи поставок, основанное на обобщении мнения большинства зарубежных ученых и специалистов, может звучать следующим образом: «Цепь поставок - это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя» Сергеев В.И. “Еще раз к вопросу о терминологии в логистике и управлении цепями поставок” // Логистика и управление цепями поставок. - 2006. - № 5. - С. 14. .

В настоящее время акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания SCM.

Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) - это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам.

В зарубежных источниках встречается следующее определение:

«Управление цепочками поставок (УЦП) - это управление потоком товаров.

И включает в себя движение и хранение сырья, инвентаризацию незавершенного производства и перемещение готовой продукции из пункта отправления в пункт потребления. Смежные или взаимосвязанные сети, каналы и узлы предприятия участвуют в предоставлении продуктов и услуг, необходимых для конечных потребителей в цепочке поставок.

Летом 2013 года понятие «Управление цепочками поставок» получило следующее определение: Это разработка, планирование, исполнение, контроль и мониторинг цепей поставок, осуществляемые с целью создания чистой стоимости, построения конкурентоспособной инфраструктуры, используя международную логистику, анализа соотношения спроса и предложения и измерения производительности во всем мире» “Supply chain management (SCM)” // APICS Dictionary. - 19 June 2013..

«Управление цепочками поставок в значительной степени опирается на управления производством, логистику, закупки и информационные технологии, стремясь к комплексному подходу».

Логистика - это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей.

Можно привести множество примеров различного толкования термина «управление цепями поставок» и «логистика». Довольно сложно охватить весь спектр этих трактовок, состоящий из множества разнотипных, изменчивых терминов логистики и управления цепями поставок. Существует ряд причин, которые привели к такому положению дел:

1. Исторически небольшое время развития. И логистика и управление цепями поставок - достаточно молодые и бурно развивающиеся науки. Впервые термин Supply Chain Management был предложен в 80-ые годы XX столетия. Терминология и понятийный аппарат в этой области знаний постоянно уточняются и изменяются, наполняясь новым содержанием.

2. Наличие различных национальных школ и течений в логистике и управлении цепями поставок. В настоящее время можно говорить о существовании американской школы (Д. Бауэрсокс, Дж. Клосс, Д. Уотерс, Дж. Сток, Д. Ламберт и др.). Проводились серьезных исследования в различных европейских странах, в том числе Великобритании (М. Кристофер, Дж. Менцер, К. Оливер, М. Вебер и др.). Определенный интерес представляют исследования австралийских ученых, оказывающих существенное влияние на развитие азиатской логистической школы. В частности, труды Джона Гаторны признанного специалиста мирового уровня в области логистики и Supply Chain Management из Австралии переведены на японский и китайские языки и в настоящее время пользуются большим признанием в странах Азии.

3. Междисциплинарный характер логистики и управления цепями поставок и сочетание в них экономических и инженерно-технических дисциплин. Управление цепями поставок на протяжении нескольких последних десятилетий является одной из самых динамично развивающихся концепций, находящихся на стыке маркетинга, логистики, операционного менеджмента и стратегического управления.

4. Наличие большого количества терминов из различных областей знаний. Это также обусловлено тем, что ведущие специалисты в этой области знаний изначально являются специалистами в других областях: менеджмента, маркетинга, коммерции, различных инженерно-технических специальностей.

5. Отсутствие некоторых терминов логистики в различных языках, а также их неточное понимание в разных странах. Использование различной терминологии можно объяснить принадлежностью авторов к той или иной логистической школе, а также желанием сосредоточить внимание на отдельных аспектах логистического процесса. Например, термин «физическое распределение» использовался в США во второй половине XX столетия как синоним современного понятия логистики, а в настоящее время он обозначает одну из функциональных областей логистики и является синонимом термина «дистрибьюция».

Положения концепции управления цепями поставок и понятие управления цепями поставок . Перечислим основные положения концепции управления цепями поставок :

· стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок, и «проявляется» только на последней стадии – при продаже конечному потребителю;

· на стоимость товара влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, всей цепи поставок, а не только конкретной продажи;

· наиболее управляемой с точки зрения стоимости является стадия производства, а наиболее чувствительной – стадия продажи конечному потребителю.

На практике и в теории концепция управления цепями поставок понимается в самых различных аспектах – от простого согласования планов сбыта и поставок несколькими компаниями до всеобъемлющей концепции управления бизнесом в XXI веке, в которой поставка изделий или услуг конечному потребителю рассматривается как процесс, управляемый независимо от границ между предприятиями с целью увеличения ценности бизнеса всех его участников. Концепция управления цепями поставок подчеркивает тот факт, что недостаточно сосредоточиться только на улучшении часто изолированных внутренних процессов и функций, потому что бизнес-процессы предприятия включают сеть отношений, далеко выходящих за стены компании.

Реализация этой концепции на предприятии предполагает:

1) интеграцию всех партнеров цепи создания стоимости для решения общих задач на основе организации межфирменных кооперационных отношений (создание системы взаимного «не слепого» доверия, базирующегося на взаимном контроле с опорой на информационные технологии);

2) моделирование и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов;

3) построение системы интегрированного управления (планирования, организации, координации, мотивации и контроля) цепями поставок;

4) создание единого информационного пространства для всех участников цепи поставок, отвечающего требованиям безопасности и «приемлемого» риска.

Выделенные элементы концепции управления цепями поставок представлены на рис. 33.

Исходя из выделенных элементов и основных положений концепции управления цепями поставок, сформулируем понятие управления цепью поставок. Управление цепью поставок – это управление взаимоотношениями с находящимися «выше и ниже по течению» поставщиками и потребителями, направленное на достижение более высокой потребительской ценности при наименьших издержках путем интеграции всех ключевых бизнес-процессов всей цепи поставок.

Рис. 33. Основные элементы концепции управления

цепями поставок

Управление цепями поставок предполагает интеграцию восьми ключевых бизнес-процессов:

1) управление взаимоотношениями с потребителями;

2) обслуживание потребителей;

3) управление спросом;

4) управление выполнением заказов;

5) поддержка производственных процессов;

6) управление снабжением;

7) управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

8) управление возвратными материальными потоками.

Осуществление указанных действий приведет предприятие к достижению ключевых целей деятельности, в т.ч. улучшению процесса ориентации на клиента; оптимизации и синхронизации производства со сбытом и снабжением; повышению гибкости и надежности процесса выполнения заказа; сокращению складских запасов и сроков поставки по всей цепочке; снижению затрат на входной контроль качества и устранению брака.

Понятие цепи поставок и методы ее организации. Составляющим элементом концепции управления цепи поставок является цепь поставок/логистическая цепь. Эти понятия четко не разграничены и в зарубежной логистической практике применяются как синонимы.

Цепь поставок – это последовательность взаимосвязанных и взаимозависимых организаций, осуществляющих совместное управление процессом выполнения заказа от поставщика до конечного потребителя.

Под данное определение могут попадать такие термины, как канал сбыта/маркетинговый канал. Выделим отличительные признаки цепи поставок от канала сбыта/ маркетингового канала :

1) протяженность;

2) возможность перепроектирования цепи поставок;

3) лучшее управление запасами;

4) переход от выталкивающей к вытягивающей системе управления материальными потоками;

5) лучшая организация информационных связей;

6) долговременные договорные отношения;

7) координация звеньев цепи поставок.

Можно выделить4 формы интеграции в цепях поставок:

1. Партнерство – это отношения между двумя субъектами цепи поставок, которые влекут за собой разделение прибыли и распространяются на продолжительный период времени. Цель интеграции должна совпадать с целью всех партнеров, имеется возможность продления отношений.

2. Стратегический союз – это договорные отношения между двумя независимыми субъектами цепи поставок, преследующими определенные цели и получение прибыли.

3. Сторонняя логистика – подразумевает наличие в логистической цепи «агента», который вступает во временные отношения с некоторыми другими субъектами цепи поставок.

4. Аутсорсинг – отношения, при которых участник логистической цепи и третья сторона (стороны)заключают соглашения о предоставлении логистических услуг по определенной цене в течение определенного периода.

Прежде чем выбирать наиболее выгодную форму организации цепи поставок, необходимо проанализировать всю сеть цепей поставок, в которых участвует организация. Выделим факторы, влияющие на организацию цепи поставок:

1) влияние потребителя – ориентация на лучших, самых крупных клиентов;

2) качество обслуживания – уровень нетерпимости к ошибкам и дефектам очень низок или вообще недопустим. То звено цепи поставок, которое не обеспечивает должного качества обслуживания должно быть удалено;

3) добавленная стоимость – вклад каждого участника цепи должен добавлять стоимость всему процессу, которая значительно превышает его затраты;

4) финансовая эффективность – если правильно объединить и использовать капиталыто они принесут большую прибыль, чем сумма прибылей каждого учатника в отдельности;

5) воздействие на окружающую среду – со временем партнеры по цепи поставок будут больше приобретать за счет деятельности по сохранению окружающей среды;

6) внутренняя логистика .

Рассмотрим возможные методы организации цепи поставок :

1) рационализация источников поставок , т.е. сокращение числа поставщиков, установление с ними более тесных отношений и рассматривать их как поставщиков узлов и систем, а не просто типовых деталей;

2) разработка программы совершенствования сотрудничества с партнерами , т.е. создание на предприятии межфункциональных групп, тесно сотрудничающих с поставщиками и потребителями в поисках возможностей улучшения ситуации на границах между процессами. Критерии построения партнерских отношений в цепи поставок представлены в таблице 13;

3) вовлечение поставщиков в процесс проектирования , т.е. более тесное сотрудничество с поставщиками на этапе проектирования с целью снижения затрат на создание и техническое обслуживание изделия и повышения качества продукции;

4) внедрение интегрированных информационных систем , т.е. использование информационных технологий, создающих средства интенсификации информационных потоков в обоих направлениях;

5) централизация запасов , т.е. обеспечение доступа к системе сбыта производителя, позволяющего давать клиенту полную информацию о наличии товара на складе и сроках его поставки.

Таблица 14

Важнейшие критерии построения

партнерских отношений

Продолжение табл. 14

2. Ценность	Партнеры должны ставить долгосрочные, стратегические цели, где сотрудничество играет ключевую роль.
3. Взаимозависимость	Партнеры нуждаются друг в друге. Они располагают взаимодополняемыми ресурсами и навыками. Ни один из них в одиночку не в состоянии совершить то, что они могут сделать сообща.
4. Инвестиции	Партнеры должны вкладывать средства друг в друга (например, в форме обмена акциями, перекрестной собственности или взаимного обслуживания), чтобы доказать свою приверженность отношениям друг с другом.
5. Информация	Устанавливается открытый (в разумных пределах) обмен информацией. Партнеры делятся между собой данными, необходимыми для поддержания работоспособных отношений, в т.ч. оперативными и стратегическими целями, технической информацией, сведениями о возникающих конфликтах, проблемах и изменениях.
6. Интеграция	Партнеры должны развивать взаимосвязи и общие формы деятельности для более тесного и бесперебойного сотрудничества. Они устанавливают широкие связи между многими людьми на разных организационных уровнях. Каждый партнер становится одновременно и учителем, и учеником.
7. Институциональная форма	Отношениям придается четкая институциональная форма с определенным разделением ответственности и ясным порядком принятия решений. Эта форма охватывает непосредственных организаторов и не подлежит произвольному изменению.
8. Честность	Партнеры должны вести себя друг с другом честно и открыто, что будет способствовать взаимному доверию. Ни в коем случае нельзя злоупотреблять полученной информацией и подводить друг друга.

Управление комплексностью цепи поставок . Жесткая конкуренция во многих отраслях привела к повышению комплексности цепей поставок. Высокий уровень комплексности может негативно сказаться на качестве поставок, что повлечет за собой снижение конкурентоспособности и приведет к потерям на рынке. В современной экономике эффективные цепи поставок становятся конкурентным преимуществом. От них зависит, получит клиент продукт в желаемом количестве в ожидаемое время или нет.

Если понять первопричины и структуру цепей поставок, то можно выявить подходы и меры по борьбе с комплексностью. Были выявлены три сегмента, в которых с наибольшей скоростью развивается комплексность цепей поставок:

1) конфигурация и структура цепи поставок . За счет расширения бизнеса увеличивается количество мест производства. Вследствие глобализации, диверсификации и перенесения мест производства и сотрудничества с поставщиками за пределы страны цепь становится длиннее;

2) управление процессами в цепочке поставок . Как правило, предприятия имеют различные системы планирования и проведения сделок. Недостаточная интеграция и локальные информационные системы повышают комплексность процессов и систем в цепи поставок;

3) количество продуктов/услуг и внедрение новых продуктов . Жизненные циклы продукции становятся короче, все больше появляется новых продуктов во все более короткие сроки. Клиенты все больше нуждаются в специальном обслуживании и продуктах, предназначенных только для них. Ежегодно на рынке появляется от 5 до 15% новых продуктов, а выводится из цепи поставок только 5-10% старых продуктов, т.е. очистка ассортимента происходит непоследовательно, что приводит к повышению комплексности.

Палитра возможных мер борьбы с комплексностью цепочки поставок обширна: от управления жизненным циклом продукта до управления портфелем информационных технологий. Однако позиционирование предприятия с учетом комплексности и затрат позволяет провести первичную структуризация приоритетов в борьбе с комплексностью (рис. 34).

Рис. 34. Матрица Комплексность/ затраты цепи поставок

Поле А . У цепи поставок низкая степень комплексности, но высокие издержки. Здесь следует отдать высший приоритет программе снижения издержек цепи поставок.

Поле В . У предприятия высокая степень комплексности и высокие издержки управления цепями поставок. Приоритетом для него должно быть снижение уровня комплексности цепи поставок:

Постоянная оценка инфраструктуры;

Сокращение количества продуктов и клиентов;

Составление карты процессов;

Управление жизненным циклом продукции;

Управление портфелем информационных технологий;

Внедрение методик определения и слежения за издержками, вызванными комплексностью.

В настоящее время управление цепями поставок как концепция SCM является одним из эффективных способов увеличения прибыли и доли рынка и активно внедряется в экономике промышленно развитых стран. Многие крупные компании, в том числе и российские, внедряют принципы Supply chain management как новую идеологию бизнеса. Внедрению и развитию стратегических преимуществ логистики как за рубежом, так и в нашей стране способствуют общенациональные координирующее органы, такие как Европейская логистическая ассоциация (European Logistics Association - ELA) и Совет профессионалов в области управления цепями поставок (Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP). В Российской Федерации в роли таких координаторов в настоящее время выступают Национальная логистическая ассоциация России (НЛА) и Национальный совет по цепям поставок. Необходимость в создании и функционировании этих организаций заключается в том, чтобы:

Разрабатывать предложения и дополнения в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики, так как в настоящее время в нашей стране отсутствует законодательство в области логистики;

Устранять барьеры, имеющиеся в налоговом, таможенном, транспортном законодательстве России, которые препятствуют эффективному использованию стратегического потенциала логистики;

Формировать интегрированные логистические системы, охватывающие различные сферы предпринимательства, создавать межрегиональные и международные интегрированные логистические транспортные, торговые и информационные системы.

Национальный совет по цепям поставок - общественная некоммерческая организация в форме некоммерческого партнерства, открытого для всех участников рынка (промышленные предприятия, поставщики продукции и услуг, транспортные и логистические компании, финансовые и кредитные организации, страховые организации, некоммерческие ассоциации и центры, консалтинговые, учебные и государственные предприятия).

Основная цель - распространение стандартов управления цепями поставок в практике реального бизнеса в РФ и странах СНГ. Миссия Совета по цепям поставок заключается в разработке, развитии и распространении модели цепи поставок как основы общероссийского межотраслевого стандарта управления цепями поставок, объединяющего лучшие мировые и национальные практики. Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок. Попова Л.В. “Контроллинг” // - М.: Дело и Сервис, 2010 г. - С. 68.

Национальная логистическая ассоциация России представляет собой общественную организацию, учредителями которой являются Государственный университет - Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ), Российская ассоциация бизнес-образование (РАБО) и Ассоциация экспедиторов Санкт-Петербурга.

Миссией НЛА является становление и развитие логистики в России как нового научного и практического направления, способствующего социально-экономическому развитию хозяйствующих субъектов, отраслей экономики и страны в целом, а также повышению благосостояния граждан. Среди основных задач организации можно выделить следующие:

Анализ зарубежных теоретических исследований и практического опыта в области логистики с целью их адаптации и внедрения в России;

Разработка предложений и дополнений в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики;

Координация деятельности предприятий, организаций и учреждений, занятых исследованиями в области проектирования, построения и обеспечения функционирования систем логистики;

Обмен передовым опытом применения логистических разработок в РФ и за рубежом;

Организация и участие в процедуре сертификации специалистов по логистике в соответствии с российскими и международными требованиями и стандартами.

Растущая глобализация, взаимодействие с западными компаниями, а также отечественные исследования и публикации в области логистики и управления цепями поставок позволяют использовать мировой опыт на практике. Многие зарубежные компании, расширяя географию цепей поставок, включают территорию РФ в качестве рынков сбыта готовой продукции, а также с целью размещения производственных мощностей для ее изготовления, в собственную цепь поставок, вовлекая, таким образом, российских партнеров в мировую интеграцию.

В качестве примера, можно рассмотреть деятельность компании Electrolux. Эта компания является одним из крупнейших игроков на рынке стиральных машин. По ежегодному рейтингу журнала Fortune концерн Electrolux входит в сотню крупнейших компаний мира. На российском рынке Electrolux работает с 2004 года.

Для того чтобы как можно скорее завоевать позиции на новом быстро растущем рынке сбыта бытовой техники компания открыла собственную фабрику по производству стиральных машин Electrolux и Zanussi в Санкт-Петербурге. Важным показателем деятельности завода является степень локализации производства комплектующих. Под локализацией производства понимается практика размещения производственных мощностей компании в непосредственной близости от источников их потребления. С позиций логистики и таможенного дела целесообразность открытия в России фабрики для обеспечения потребностей растущего внутреннего рынка очевидна. При импорте готовых к эксплуатации стиральных машин необходимо уплачивать таможенные платежи по ставке ввозной таможенной пошлины 15% от таможенной стоимости изделия в евро или долларах США.

Еще одним примером вовлечения российского потенциала в мировую интеграцию может служить опыт автомобильного концерна Ford. В 2002 году состоялось официальное открытие завода Ford в городе Всеволожск, Ленинградской области. Функционирование завода предусматривало выполнение компанией обязательств об определенном уровне инвестиций в реализацию проекта и поэтапной локализации продукции. К настоящему моменту инвестиции Ford в российский проект составили около 230 миллионов долларов США. Уровень локализации продукции завода составляет более 40% от себестоимости автомобиля.

Другим путем вовлечения российского бизнеса в мировые интеграционные процессы стало создание и развитие собственных цепей поставок российских компаний и их включение, таким образом, в глобальные цепи поставок.

Одним из ярких примеров может служить пивоваренная компания «Балтика», являющаяся лидером российского рынка пивоваренной продукции и одним из мировых лидеров по продаже пива (по данным Росстата и собственным источникам компании).

Компания «Балтика» рассматривает логистику как один из наиболее значимых резервов для создания дополнительных конкурентных преимуществ В 2006 году на принципах логистики и управления цепями поставок были реализованы и начаты такие проекты, как автоматизация складов, перевод на прямые поставки дистрибьюторам и организация консигнационного хранения продукции. Кроме этого, проводилась активная работа по оптимизации загрузки транспортных средств, маршрутизации, а также улучшению системы планирования производства и отгрузок. В сотрудничестве с компанией JMAC был начат проект по усовершенствованию бизнес-процессов и созданию лучшей в отрасли цепочки поставок.

Последние годы тематика SCM входит в повестку дня многих деловых конференций, семинаров-практикумов и находит отражение в специализированных бизнес-изданиях.

Теперь, когда период привыкания к концепции SCM у нас уже прошел, более актуальным становится вопрос о перспективах восприятия принципов управления цепями поставок и внедрения соответствующих SCM-решений в российских условиях. У специалистов ИТ-индустрии и управленцев нет единого мнения по поводу востребованности SCM в условиях малоэффективной логистической инфраструктуры отечественной экономики.

Отчасти из-за того, что концепция SCM активно пропагандировалась в России в первую очередь поставщиками корпоративных ИС, терминология SCM связывается с конкретными информационными решениями. Однако чтобы четко обозначить место SCM в операционной и информационной стратегии компании, следует помнить, что все эти MRP, ERP, SCM, SCE и другие загадочные аббревиатуры - в первую очередь не информационные системы того или иного типа, а управленческие концепции и стратегии, основанные на определенных бизнес-императивах. Концепция управления бизнесом как цепочкой поставок существует в достаточно зрелом виде уже около 20 лет и имеет множество трактовок. «В результате появления SCM-продуктов нового поколения к системам управления цепочками поставок уже относят все бизнес-приложения, ориентированные на выработку стратегии, координацию планирования и организацию управления в сфере снабжения, производства, складирования и доставки товаров конечному потребителю». Макаренко В. Проект «Складские сети» // STS Logistics, 2011 г.

Насколько реалистично ожидать столь же блестящих как на Западе результатов от внедрения принципов управления цепочками поставок в российских компаниях?

С одной стороны, для таких передовых технологий, как SCM, в России сформировалась благодатная почва. Уже сейчас многие отечественные производители и дистрибьюторы столкнулись с усиливающейся конкуренцией со стороны вторгающихся на наш рынок международных компаний, ростом расходов на складскую и транспортную логистику и необходимостью налаживания прямых связей с поставщиками и клиентами. Мировые лидеры используют SCM, чтобы иметь конкурентные преимущества перед игроками второго и третьего эшелона. Подобной стратегии они придерживаются и в России. Понимая это, ведущие российские компании присматриваются к SCM как к способу построения бизнеса, конкурентоспособного на мировом рынке. Уровень автоматизации многих компаний, особенно в таких отраслях, как розничная торговля и дистрибуция, достаточно высок - иногда даже выше, чем в развитых странах, в том числе на родине SCM в США. Немалая часть таких компаний обладает современными корпоративными сетями, связывающими центральный офис с региональными филиалами и отделениями.

С другой стороны, построение эффективной цепочки поставок в российских условиях многими зарубежными экспертами считается целью труднодостижимой и даже преждевременной. Причины известны: поскольку уровень доверия между отечественными компаниями - потенциальными партнерами по цепочке поставок пока еще низок, таможенное законодательство осложняет эффективную организацию перемещений товара, а управление в территориально распределенных холдингах пока еще редко охватывает такие операционные задачи, как закупки, логистика и сбыт. Все это затрудняет согласованное развитие бизнеса как цепочки поставок, в которую включены также сторонние поставщики и дистрибьюторы, и, следовательно, сужает область применения концепции SCM, сводя ее к немногим вертикально-интегрированным российским холдингам, строящим в основном собственные цепочки дистрибуции и логистики.

Существует даже мнение, что лишь крупные компании, имеющие разветвленную сеть дистрибьюторов и поставщиков, нуждаются в системах SCM.

Считается, что подобные решения - это некий hi-end в бизнесе, который могут себе позволить лишь немногие лидеры, и для внедрения SCM-решения необходимо наличие работающей системы ERP.

Отечественный рынок может быть разделен на два основных направления - решения российских разработчиков и западные решения.

Если говорить о западных решениях, можно отметить системы Renaissance, Axapta и ряд других, продаваемых на отечественном рынке.

Система Renaissance, продаваемая компанией "Интерфейс", представляет собой решение, которое позволяет хранить, использовать и анализировать информацию компании по разным направлениям.

В систему входят подсистемы Renaissance Distribution и Renaissance Transport Manager. Как и большинство западных решений, Renaissance Distribution является комплексным SCM-решением, которое позволяет создать единое информационное пространство для всех служб, задействованных в процессе продаж. Решение направлено на сбор и анализ всех статистических данных о спросе, на основе чего планируются дальнейшие поставки товаров, регулируются отношения с поставщиками и дистрибуторами и корректируются производственные планы предприятия.

Renaissance Transport Manager позволяет компании составлять оперативный план перевозок, планировать транспортировки, осуществлять контроль за перемещением товара. В результате использования Transport manager компания может заранее составить план перевозок, определять время доставки товаров клиентам, снижать транспортные издержки. База данных позволит компании обладать актуальной информацией по товарам, которые находятся в пути, оформлять документацию на перевозки.

Она является пожалуй первой ERP-системой, полностью ориентированной на работу в Интернете. В систему интегрированы SCM-решения, которые позволяют компании отслеживать весь процесс продажи изделия от выдачи предложения до выписки счета на поставку продукции и вести мониторинг складских запасов для выполнения заказа. Так же в системе возможно осуществление планирования, разбиения периода планирования на составляющие, обработка и выполнение заказа, распределение и управление складами, управление транспортировкой, производственная логистика и др. В дальнейшем создатели планируют развивать SCM-решения, предоставляя клиентам дополнительные возможности.

Отечественные разработчики, как и многие западные видят в управлении цепочкой поставок одну из целей предприятия, поэтому предлагают инструментарий, который внедряется в общую систему управления предприятием. Стоит так же отметить, что для российских программ характерен акцент на финансовую деятельность предприятия и бухгалтерский учет. Именно поэтому инструментарий, включаемый в некоторые решения подразумевает под собой автоматическую генерацию бухгалтерской документации - счетов- фактур, платежных поручений, накладных. Безусловно, это является важным моментом в SCM-решениях, которые обязательно должны быть связаны с финансовыми службами, однако как показывает опыт западного рынка далеко не единственным.

В тоже время, нельзя и сказать, что отечественные решения не предлагают никаких механизмов для управления цепочкой поставок.

Инструментарий, который позволяет управлять логистическими процессами, включен, например, в систему "Босс-корпорация" (разработка компании Ай-Ти). Подсистема позволяет компании создавать схему управления запасами, а так же включает механизмы, которые позволяют компании самой настраивать логистические бизнес-процессы, согласно ее потребностям.

Так же стоит отметить и решение компании "Интеллект-Сервис" - "БЭСТ-предприятие", которое содержит инструменты для управления складской, закупочной и сбытовой деятельностью предприятия. Механизмы, предлагаемые программой "БЭСТ" вести всю документацию, связанную с торгово-закупочной деятельностью, контролировать отгрузку и прием товаров, вести прайс-листы с ценами на продукцию предприятия и автоматизировать прием заказов от клиентов.

В освещении отечественных решений SCM нельзя не сказать о решении корпорации "Парус" для корпоративных клиентов. Входящая в решение программа "Логистика" содержит в себе инструменты, которые позволяют управлять оперативными процессами и планировать дальнейшую сбытовую деятельность. В качестве элементов, которые позволяют автоматизировать и оптимизировать текущие процессы, предлагается формирование, ведение всей клиентской и внутренней документации, контроль за количеством свободного товара на складе, а так же отслеживание всех платежей.

Для дальнейшего планирования программа содержит инструменты, которые позволяют прогнозировать дальнейший спрос на продукцию и анализ товарооборота.

Помимо логистической программы, корпорация так же предлагает ряд аналитических инструментов, которые направлены, в том числе и на анализ в области SCM.

Так с помощью "Парус-Аналитика" компания получает информацию по товарообороту, лидерам продаж и может оптимизировать свои производственные планы согласно спросу потребителей. Кроме этого, благодаря этому аналитическому инструменту компания получает возможность корректировать и свою сбытовую политику.

Еще одной возможностью, которую получит компания это анализ внутренней деятельности - насколько была успешна организация складской деятельности и правильности построения торговых отношений.

Вообще, для отечественных решений, характерна автоматизация внутренних процессов компании и решения, использующие Интернет для оптимизации работы компаний, предлагаются относительно небольшим количеством компаний.

Поэтому решение "Парус on-line" так же является достаточно уникальным. Благодаря его использованию компания получает возможность создать общее информационное пространство и упрощать процессы заказов и покупок. Благодаря этому, компания получает возможность интегрировать SCM-решения с CRM (Customer Relationship Management) и SRM (Supply Relationship Management). Это позволяет компании налаживать устойчивые отношения со всеми категориями партнеров, увеличивая уровень клиентской удовлетворенности, и, оптимизируя свою сбытовую деятельность согласно спросу.

Стоит так же отметить, что для ряда компаний характерно использование собственных разработок или обращения к небольшим системным интеграторам и компаниям разработчикам, которые позволяют создать индивидуальные решения для контроля и управления поставками.

Шереметьево-Карго

В конце 1998 года был заключен договор с компанией "АйТи" на внедрение в "Шереметьево-Карго" системы "Босс-корпорация", упоминавшейся нами выше. У "Шереметьево-Карго" к тому времени уже была собственная система управления грузооборотом, и с помощью решения "АйТи" компания планировала интегрировать собственные разработки с автоматизированными системами бухгалтерского учета и финансового анализа. Компания "АйТи" предложила "Шереметьево-Карго" широкие возможности доработки и оптимизации системы с учетом специфики работы и потребностей предприятия. Во второй половине 2000 года "Шереметьево-карго" заключило договор с компанией Diamond Communications на создание системы беспроводного доступа к информационной системе и использования систем штрихового кодирования. Таким образом, груз компания получает возможность контролировать движение груза и контролировать грузоперевозки на всех этапах транспортировки груза.

Стоит отметить, что на текущий момент еще мало объективной информации об успешно внедренных решениях. Это связано не только с тем, что отечественными компаниями реже используются SCM-решения, но и с тем, что пока терминология, принятая на западе, пока редко используется в России. Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время российские компании, наравне с западными коллегами могут использовать или уже используют потенциал концепции логистики и управления цепями поставок, что должно способствовать усилению их конкурентоспособности.

На практике и в теории управление цепями поставок трактуется в самых различных аспектах - от простого согласования планов сбыта и поставок несколькими компаниями до всеобъемлющей концепции управления бизнесом в 21 веке. Подобное различие обусловлено, во-первых, недостаточной научной проработанностью теоретических и методологических основ управления цепями поставок, отсутствием классификаций и т.д., а во-вторых - чрезмерной абстрактностью имеющихся результатов вследствие недостаточного числа интегрированных формальных методов и моделей, учитывающих специфику сложных распределенных экономических систем.
Многие основополагающие понятия SCM не получили до сих пор однозначного определения и по-разному трактуются многими авторами, которые, как правило, ограничиваются интуитивным пониманием различных терминов. Это приводит к отсутствию должного смыслового единства при решении различных задач управления цепями поставок, логической некорректности, неоднозначности понимания результатов работ и сферы применения предлагаемых методик. В связи с этим возникает потребность в теоретическом осмыслении комплекса междисциплинарных проблем управления цепями поставок.
Цепь создания стоимости и управление цепями поставок
alt="" />
Принципиальным понятием в управлении цепями поставок является понятие цепи создания стоимости (Value-adding chain). SCM является основным методом повышения эффективности цепи создания стоимости, а, следовательно, и увеличения доходности бизнеса. Принципиальные организационная и функционально-информационная схемы цепи создания стоимости показаны на рисунках 1.8 и 1.9.

Для того чтобы точнее описать суть управления цепями поставок, рассмотрим цепь создания стоимости, характерную для большинства предприятий в 70-80-е гг. 20 в. (рис. 1.10).
Ступени цепи создания стоимости, предшествующие

Рис. 1.10. Цепь создания стоимости в 70-80-е гг. 20 в.

До развития концепции управления цепями поставок большинство бизнес-процессов и технологических процессов было сосредоточено в рамках одного крупного предприятия или производственного объединения. Кооперация существовала между цехами предприятия и с поставщиками исходного сырья. Зачастую предприятия осуществляли и сбыт своей продукции через собственную розничную сеть. Конечно же, никакой речи о создании обратной связи с клиентами и развитии горизонтально-интегрированных структур для системной координации собственной деятельности с планами поставщиков не шло.
Другой проблемой неэффективного формирования цепи создания стоимости в экономике СССР (а во многих отраслях экономики, к сожалению, и по сей день) является направление формирования цепи создания стоимости. Подобное неэффективное направление формирования цепи создания стоимости было объективно обусловлено вертикальноплановым характером экономики СССР с практическим отсутствием

рыночных отношении в горизонтальных экономических связях смотрим это на конкретном примере (см, рис. 1.11).
Начало
формирования

Рис. 1.11. Неэффективное формирование цепи создания стоимости
На рис. 1.11 показан пример неэффективного формирования цепи создания стоимости.
Данная ситуация очень типична для наукоемких отраслей промышленности, например, авиастроения. Ситуация выглядит примерно следующим образом: принимается решение о строительстве нового самолета, запускаются работы по проектированию изделия, далее определяются поставщики комплектующих, налаживается технология сборки и когда самолет уже готов, определяется его цена и начинается поиск клиентов. Весь этот цикл - от запуска конструкторских работ до готовности самолета к продаже - занимает несколько лет. За это время может устареть и модель самолета, могут измениться цены на рынке и т.д.
Рассмотрим современную структуру цепи создания стоимости (рис. 1.12).

Ступени цепи создания стоимости, предшествующие производству основного продукта или услуги

Поставщики 3 Поставщики 2 Поставщики 1
уровня уровня уровня
Рис. 1.12. Цепь создания стоимости в настоящее время

В последние годы резко возросла роль специализации, концентрации на ключевых компетенциях, индивидуализации продукции в условиях глобализации рынков и повышения значения информационных технологий. В таких условиях стало невозможным обеспечить эффективность бизнеса, сосредотачивая все ключевые компетенции внутри одного предприятия.
Все это привело к значительному сокращению глубины производства, развитию аутсорсинга и межорганизационной координации вдоль всей цепи создания стоимости. На первые роли стали выходить вопросы создания обратной связи с клиентами и системной координации собственной деятельности с планами других предприятий (см. рис. 1.13).

В связи со значительным увеличением количества участников и динамики цепи создания стоимости появились и новые проблемы, связанные с поставками от поставщиков исходного сырья до конечного потребителя.

А в 1982 появился и новый термин для этой новой концепции организации материальных потоков, в которой поставки осуществляются координировано и синхронизировано многими промышленными предприятиями, поставщиками логистических услуг, предприятиями оптовой и розничной торговли - цепь поставок . Определение и особенности цепи поставок
Единого общепринятого определения цепи поставок не существует. Цепь поставок определяется по-разному различными авторами, но суть при этом остается, как правило, одинаковой. Согласно принятому разделению цепей поставок на объектное и процессное понимание, мы предлагаем следующие определения цепи поставок:
Цепь поставок (процессное понимание) - это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепи создания стоимости для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.
Цепь поставок (объектное понимание) - это совокупность организаций (предприятий-изготовителей, складов, дистрибуторов, 3PL и 4PL провайдеров, экспедиторов, оптовой и розничной торговли), взаимодействующих в материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя.
На рис. 1.14 представлены основные элементы цепей поставок.

Рис. 1.14. Основные элементы цепей поставок

Особенностями цепей поставок являются, прежде всего: юридическая независимость участников цепи и их конкуренция как друг с другом, так и с другими цепями поставок, наличие фокусной компании, т.е. производителя конечной продукции или услуги: предприятия, осуществляющего сборку конечной продукции (OEM - Original Equipment Manufacturer) в производстве, торговой сети в торговле или логистического провайдера, кооперационные и координационные связи с поставщиками и клиентами. />Эти особенности, наряду с целым рядом преимуществ относительно снижения затрат, повышения гибкости поставок и учета рыночных требований, вызвали и ряд новых проблем. К их числу, в первую очередь, следует отнести: принятие решений менеджерами различных независимых от фокусной компании организаций, что вызывает повышение рисков вследствие конкуренции между предприятиями, большого количества участников цепи поставок, связей между ними и с внешней средой, На рис. 1.15 представлена типичная проблемная ситуация в неоптимизированной ЦП, негативные последствия этой ситуации на деятельность предприятия и их негативное влияние в виде излишних затрат и недополученной прибыли.
Очень скоро стало понятным, что цепи поставок не могут быть эффективными, если их рассматривать с прежних позиций планирования и оперативного управления логистикой и производством, когда каждое
предприятие цепи изолированно планирует свои потребности и продажи. В этот момент и появился термин управление цепями поставок.
1.2.3. Определение управления цепями поставок
Единого общепринятого определения управления цепями поставок не существует. Управление цепями поставок определяется по-разному различными авторами, но суть при этом остается, как правило, одинаковой. Мы предлагаем следующие определения:
Управление цепями поставок как научная дисциплина изучает ресурсы промышленных, логистических и торговых предприятий, а также принимаемые людьми решения в отношении процессов межорганиза- ционного взаимодействия для преобразования, трансформации и использования этих ресурсов на всей протяженности цепи создания стоимости от источников исходного сырья до конечного потребителя.
Управление цепями поставок с практической точки зрения - это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от конечного потребителя через предприятия и склады до поставщиков сырья.
Управление цепями поставок является целостной концепцией ведения бизнеса, объединяющей в себе передовые организационные принципы и возможности современных информационных технологий.
Оптимизированная цепь поставок (т.е. цепь поставок, управление которой осуществляется на основе системных принципов Supply Chain Management), представлена на рисунке 1.16.

На рис. 1.16 показана аналогичная рисунку 1.15 ситуация в цепи поставок, положительные последствия изменения этой ситуации за счет введения системы управления цепями поставок и их положительное влияние на деятельность предприятия в виде снижения затрат и повышения прибыли.
Управление цепями поставок - это не просто новое воплощение старых идей кооперации и специализации. Возможность значительного обогащения этих идей появилось с развитием информационных технологий для эффективной координации совместной деятельности предприятий и синхронизации межорганизационных кооперационных биз
нес-процессов. Именно кооперация и координация являются фундаментом управления цепями поставок.
На рис. 1.17 представлены организационная, функциональная и информационная структуры, а также структура затрат цепей поставок на уровне макро-процессов.

Важными понятиями в управлении цепями поставок являются Push (толкающая) и Pull (тянущая) стратегии (см. рис. 1.19).
заказ, сборка на заказ, делать на заказ и проектировать на заказ. Тенденцией в большинстве отраслей является максимально возможное приближение к полной Pull стратегии.
1.4.4. Кому необходимо управление цепями поставок
Управление цепями поставок является концепцией управления бизнесом для следующих основных рыночных агентов: промышленных предприятий; провайдеров логистических услуг; транспортных предприятий; торгово-распределительных сетей; управляющих компаний глобальными логистическими инфраструктурами.
В управлении цепями поставок происходит слияние сфер промышленности и логистики и объединяются стратегические цели производства и логистики.
Целью производства является повышение гибкости процессов, их эффективности и производительности. Целью логистики является обеспечение промышленного производства и торговли необходимыми материалами или конечной продукцией с оптимизацией запасов (по возможности, без складирования) с одновременным снижением логистических затрат и повышением уровня логистического сервиса. SCM делает возможным интег- рированное достижение этих целей.

гических), так и обеспечивающих (сервисных) бизнес-процессов своим партнерам по бизнесу на долговременной основе. Для многих российских промышленных предприятий пока еще в значительной мере характерно наличие замкнутого цикла производства. Это позволяет обеспечить выполнение собственных производственных программ, но экономически неэффективно в условиях работы на открытом рынке. В связи с этим, необходимо развивать компетенции, которые являются наиболее эффективными (ключевыми).
В странах с развитой рыночной экономикой производители конечной продукции получают от «смежников» до 75-80% комплектующих, имея возможность концентрировать свои усилия на дизайне, технологиях обработки и сборки, на создании новых изделий других ключевых компонентах. Это позволяет значительно повысить гибкость предприятия вследствие возрастающей многовариантности продукции, сократить целый ряд расходов, связанный с содержанием собственных процессов. Для предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ) участие в цепях поставок является едва ли не ключевым фактором конкурентоспособности и выживания на рынке. Участие в цепи поставок позволяет предприятиям МСБ занять определенное звено цепи поставок (например, в цепи поставок крупного автомобильного концерна) и, специализируясь на определенной номенклатуре продукции или услуг, получить возможность для стабильной работы, получения дохода, сокращения значительной части затрат вследствие эффекта специализации и т.д.
Узкая специализация при постоянной загрузке обеспечивает предприятиям - субконтракторам интенсивное использование, быструю амортизацию и обновляемость их оборудования. В ряде случаев субконтракторы получают от контракторов оборудование, технологическую оснастку и приспособления, контрольно-измерительные приборы и аппаратуру, а также помощь в осуществлении стандартизации и контроля качества, необходимые для выполнения заказа. Тем самым обеспечивается необходимый трансфер технологий, ноу-хау и т.д., что способствует интенсивному развитию предприятий МСБ.
Применение современных форм кооперации позволяет сконцентрировать ресурсы и усилия на участках (ключевых компетенциях), определяющих конкурентоспособность продукции и всего предприятия в целом. Использование механизма управления цепями поставок стало одним из условий промышленного роста США, Японии, Германии, Италии, Франции, Турции, стран Юго-Восточной Азии.