Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013


Анализ действующей стратегии организации. SWOT-анализ как основа стратегического планирования, выявление сильных и слабых сторон. Определение миссии и главных целей, выбор типа стратегии и его обоснование. Контроль за достижением поставленных целей.

курсовая работа , добавлен 02.03.2014


Характеристика предприятия ОАО "БЗЗД". Описание "дерева целей", исследование внешней и внутренней среды предприятия, PEST-анализ, SWOT-анализ, разработка и осуществление комплекса управленческих решений. Ситуационный анализ, планирование мотивации.

курсовая работа , добавлен 08.06.2010


Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Анализ внутренней и внешней среды организации как одна из внутренних проблем менеджмента. Основные цели и порядок составления SWOT-анализа. Характеристика предприятия ЧМП "Дизайн", формирование миссии и целей данной организации, составление матрицы.

курсовая работа , добавлен 12.11.2010


Общая характеристика конной школы, анализ рынка и определение места на нем исследуемого предприятия. Формулирование целей и миссии деятельности организации, проведение SWOT-анализа. Разработка производственного и организационного плана. Анализ рисков.

презентация , добавлен 20.06.2013


Понятия миссии и цели организации, их общая характеристика, формулирование и свойства. Требования, предъявляемые при разработке целей организации. Разработка миссии, целей и задач, совершенствование структуры управление предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

курсовая работа , добавлен 06.01.2012


Стратегическое управление организацией, определение миссии и целей организации. Анализ процесса выбора и реализации стратегии организации. История основания и развития ОАО "Чебаркульский молочный завод", факторы, влияющие на деятельность предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2010

Таблица №1

	Критерий оценки	Оценка, варианты оценки
	Наименования организации	ОАО "АВТОВАЗ" МСП
	Месторасположение	Юридический адрес предприятия ОАО Авто Ваз, МСП: Российская Федерация, 445633, Самарская область, город Тольятти, ул. Южное шоссе 36.
	Организационно -правовая форма, наличие статуса субъекта малого предпринимательства	Организационно – правовая формой является – Открытое акционерное общества. Такая организационно – правовая форма, как открытое акционерное общество является наиболее приемлемой для АвтоВАЗа, так как способствует эффективной деятельности предприятия.
	Форма собственности
	Юридический статус	Юридическое лицо
	Профиль организации	Производство
	Виды деятельности	Производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению; проектная, научно-исследовательская, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций; строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы; производство продукции производственно-технического назначения; информационное обслуживание, связь; защита сведений, составляющих коммерческую тайну и иную конфиденциальную информацию; защита сведений, составляющих государственную тайну.
	Наличие лицензий и сертификатов	Приложения № 1
	Организационная структура управления	Описание под таблицей
	При распределенной структуре -наличия центра	Формального
	Тип организационной структуры	Ленейно-функциональный

Продолжения таблицы

Производственная структура

В МСП производятся: Механическая обработка деталей и чугунно и алюминиевого литья, поковок и проката; Сварка деталей мелкой и средней штамповки; Окраска методами электростатическим, анафореза, облива; Обработка деталей с применением процессов твердого хромирования, моликотирования, алоденизации; Термическая и химико – термическая обработка (газовая цементация, нитроцементация, ионное азотирование, кратковременное газовое азотирование) деталей кузова, двигателя, коробки перемены передач, шасси; Сборка и испытание двигателей, коробки перемены передач, задних мостов и других узлов для сборки автомобилей. Механосборочное производство включает в себя: Автомобильный цех №31/1 Цех изготовления поршневых колец №31/6; Цех №32/2 (Мотор 2) обработки головок цилиндров клапанов и других деталей; Цех № 32/3 (Мотор 3) производит монтаж двигателей; Цех № 32/4 (Мотор 4) механическая обработка деталей и сборки двигателей; Цех № 32/7 (Мотор 7) механической обработки деталей двигателей и шасси автомобилей; Цех механической обработки деталей и сборки узлов двигателя №32/8 (Мотор 8); Цех №32/9 испытание силовых агрегатов и узлов трансмиссии; Цех коробки передач № 33/1 (Шасси 1); Цех обработки тормозов, подвески и карданной передачи №33/2 (Шасси 2) Цех сварки и сборки деталей рулевого управления, задней подвески и других деталей №33/3 (Шасси3); Цех обработки дифференциала и балки заднего моста №33/4 (Шасси 4) Цех обработки и сборки деталей переднего моста и раздаточной коробки № 33/5 (Шасси 5) Цех обработки деталей передней подвески, карданных валов № 33/6 (Шасси 6).

Организационная структура ОАО « АВТОВАЗ» является рациональным в свете реализации поставленных целей и задач обществом. Имеются три основные блока управления:

1) блок производства, содержащий четыре основных подразделения(по подготовки производства, по производству, по автоматизации производства, по ахране труда и экологии) и тринадцать отделов, подчиняющиеся заместителю главному инженеру;

2) блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, включающую четыре отдела, подчиняющуюся Заместителю директора по экономическим и административно – хозяйственным вопросом.

Также организационная структура ОАО « АВТОВАЗ» включает в себя отдел по персоналу.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.

Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ОАО «Автоваз». Большое значение для хозяйственного руководства имеет установления рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура управления имеет линейно – функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, которые подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовки соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий функциональных подразделений (отделов и групп). Такие подразделения проводит свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В пределах своей компетенции директор ОАО «АТВОВАЗ» , является руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несёт полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО «АВТОВАЗ», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета. В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирования учетной политики, ведение бухгалтерского учёта, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирования хода производства, обеспечивает бесперебойное материально – техническое снабжение производства, руководство работай по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работ каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Актуальность проблемы возрастает для организационных структур крупных производственных комплексов, к которым относится и ОАО «АВТОВАЗ», характеризующийся по сути как интегрированный многоотраслевой комплекс и требующий согласованного механизма управления множеством вспомогательных производств, обслуживающих структур, поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса.

Громоздкая организационная структура такого комплекса не позволяет оперативно решать вопросы инновационного развития, что приводит к снижению конкурентных позиций по основным направлениям, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек из числа трудоспособного населения.

Однако, как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры. В современных условиях динамично развивающейся экономики предприятия находятся в достаточно тяжелых условиях.

К основными проблемами, с которыми сталкиваются отечественные предприятия можно отнести: спад объемов продаж вследствие жесткой монетаристской политики и падения платежеспособного спроса; открытия внутренних рынков для импорта; необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья; нехватка оборотных средств; перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры; трудности с получением инвестиционных ресурсов.

В части процедур управления предприятием возникают такие проблемы: невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение возникшей ситуации; низкая управляемость подразделений; дублирование функций; неоправданно большими расходами на управленческий аппарат.

При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж; удерживать и расширять долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; поддерживать и укреплять лояльность покупателей; поддерживать и укреплять лояльность служащих; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; увеличивать оплату труда; улучшать условия труда и жизни служащих; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями.

В настоящее время любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией на отечественных и международных товарных рынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры.

Это необходимо для преодоления инертности и застоя в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации под воздействием большого количества внешних и внутренних факторов. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость, К таким важным факторам, которые оправдывают затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта организации можно отнести следующие: отсутствие ориентации на перспективу, рост масштаба деятельности, дифференциация выпускаемой продукции или услуг, интеграция хозяйствующих субъектов, изменение технологии управления, изменения во внешней экономической политикой. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий: 1. Изменения окружающей обстановки: изменения в мировой демографии; возникновение новых экономик; ослабление протекционизма и сокращение временных субсидий; 2. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избыток производственных площадей; 3. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных организациях; 4. Тенденции в производстве: использование передовых технологий в процессе производства и конструирования транспортных средств; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем, производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементах стоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционных дилерских отношений.

Введение
Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры, поэтому данная тема актуальна.
Организованность и упорядоченность социально-экономических систем, их способность эффективно развиваться и достигать поставленных целей – признак высокой культуры и цивилизации.
Порядок и согласованность в организации наступают тогда, когда элементы и процессы находятся в отношениях, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие. Задача архитектора организационной структуры предприятия (таковым является директор, президент, управляющий) найти такой уровень согласованности, который отвечает целевому критерию (функции).
Целью данной работы является изучить производственные и организационные структуры предприятия.
Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:
1. Изучить виды и основные элементы производственных структур.
2. Рассмотреть типы организационных структур предприятия.
3. Дать организационно- хозяйственную характеристику ОАО «АвтоВаз».
4. Проанализировать производственную и организационную структуры ОАО «АвтоВаз».
5. Разработать рекомендации по совершенствованию производственной и организационной структур ОАО «АвтоВаз».
Предметом данной работы является производственная и организационная структура предприятия.
Объектом исследования является производственная и организационная структура ОАО «АвтоВаз».
При написании курсовой работы была использована научная экономическая литература, ресурсы сети Интернет.
Работа позволяет рассмотреть поставленный вопрос с разных точек зрения. Так же рассматривает производственную и организационную структуру на конкретном примере. Позволяет оценить всю важность и неизбежность существования данных структур.
При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: подбор и анализ учебно - методической литературы по данной проблеме .
Работа изложена на 37 страницах машинописного текста. Состоит из: введения, двух глав, заключения и списка литературы. Работа содержит 9 приложений.

Глава 1. Характеристика производственной и организационной структур предприятия

Понятие, виды и основные элементы производственных структур

Производственная структурапредприятия - это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.
Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия. Поэтому эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям:
1. простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений);
2. отсутствие дублирующих производственных звеньев;
3. обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории;
4. пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования;
5. стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков;
6. адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.
Различают два типа производственных структур:
1. Комплексная производственная структура (многостадийная). При ней на предприятии существуют все стадии производственного процесса: заготовительная, обрабатывающая и выпускающая.
2. Специализированная (1-2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствуют одна или две стадии. Производственный процесс по недостающим стадиям обеспечивается в форме кооперированных поставок с других предприятий.
Как и любая система, производственная структура имеет свои элементы.
Первичным элементом производственной структуры является рабочее место - это часть производственной площади цеха, оснащенная основным оборудованием и вспомогательными устройствами, предметами труда, обслуживаемая одним или несколькими рабочими. На рабочем месте выполняется часть производственного процесса, за ним может быть закреплено несколько детале-операций.
Рабочие места бывают трех видов:
- простое рабочее место (одна единица оборудования, один рабочий);
- многостаночное рабочее место - один рабочий обслуживает несколько видов оборудования (как правило, работающих в автоматическом режиме);
- комплексное рабочее место (характерно для непрерывных производственных процессов) - один агрегат или установка обслуживается бригадой рабочих.
В зависимости от закрепления за рабочим местом производственной площади выделяют стационарныеи подвижные рабочие места. Подвижные рабочие места относятся к таким категориям рабочих, как наладчики, ремонтники, транспортные рабочие. Производственные площади им не выделяются.
По уровню специализации рабочие места подразделяются на специализированные (за рабочим местом закрепляется выполнение трех-пяти детале-операций) и универсальные (закрепление детале-операций или отсутствует, или их число достаточно велико - больше 20).
Совокупность рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные операции или различные операции по изготовлению одного-двух видов продукции, составляет производственный участок.
Участки создаются по двум принципам:
1. Технологический. Участок состоит из однотипного оборудования (группа токарных станков, группа фрезерных, сверлильных станков); рабочие на участке выполняют определенный вид операции. Закрепление за рабочими местами изготовления определенных видов продукции отсутствует. Такой тип участков характерен для мелкосерийного и единичного типов организации производства.
2. Предметно-замкнутый. На таком участке используется разнотипное оборудование, которое располагается по ходу технологического процесса. Рабочие места специализируются на изготовлении определенного вида продукции (деталей). На участке заняты рабочие разных специальностей. Разновидностью такого типа участков являются поточные линии. Этот тип участков характерен для крупносерийного и массового производств, его работа отличается большей эффективностью по сравнению с участком, созданным по технологическому принципу.
Несколько производственных участков объединяются в цеха.
Цех - административно-обособленная часть предприятия, специализирующаяся либо на изготовлении продукции или части ее, либо на выполнении определенной стадии производственного процесса. Возглавляется начальником цеха.
По назначению цехи подразделяются на:
1) основные - производство основной профильной продукции или законченной части производственного процесса. По стадиям производственного процесса основные цехи подразделяются на заготовительные, обрабатывающие и выпускающие;
2) обеспечивающие - производство вспомогательной по назначению продукции для основных цехов (инструментальный, ремонтный цехи, энергетическое хозяйство, строительный цех);
3) обслуживающие - оказание производственных услуг как основным, так и обеспечивающим цехам (транспортное хозяйство, энергетическое хозяйство, строительный цех);
4) опытно-экспериментальные - изготовление и испытание макетов и опытных образцов проектируемых новых видов продукции;
5) подсобные и побочные - осуществление добычи и обработки вспомогательных материалов, например, карьер по добыче формовочной земли, торфоразработки, огнеупорный цех, снабжающий основные цехи огнеупорными изделиями (на металлургическом заводе). К подсобным относятся также цехи по производству тары для упаковки продукции. Побочные цехи - это те, в которых изготавливается продукция из отходов производства, например, цех товаров народного потребления. В последние годы удельный вес этих цехов в производственной структуре значительно вырос;
6) вспомогательные - уборка заводской территории, выращивание сельхозпродукции.
Производственная единицакак элемент производственной структуры - это комплекс специализированных цехов, имеющих самостоятельную структуру управления (но не обладающих правом юридического лица). Производственная единица создается на очень крупных предприятиях, холдинговых компаниях, концернах; может функционировать на правах филиала (дочернего АО) с сохранением юридической самостоятельности (Приложение 1).

1.2. Типы организационных структур предприятия
Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических и социальных - является иерархия.
Организационные структуры, построенные в соответствии с этими принципами, получила название иерархических или бюрократических структур. Такими организационными структурами являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная. Рассмотрю поподробнее каждую из этих структур, их преимущества и недостатки.
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. (Приложение 2)
Преимуществами такой структуры можно назвать:
- простое построение
- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
- жесткое руководство органами управления
- оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
- затруднительные связи между инстанциями

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. (Приложение 3)
Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости.
Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
- сокращение звеньев согласования
- уменьшение дублирования работ
- укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам:
- неоднозначное распределение ответственности
- затруднённая коммуникация
- длительная процедура принятия решений
-возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. (Приложение 4)
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
- Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
- Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
Недостатки:
- Затрудняет горизонтальное согласование
- С трудом реагирует на изменение.
Дивизиональная структура управления– наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. (Приложение 5)
Смысл ее стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственной отделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии дивизиональная форма управлении я имеет безусловные преимущества.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Преимуществ:
- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая для повышения эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки:
- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структура управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.
Кроме того, существуют адаптивные (органические) структуры управления. Они стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые). При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. (Приложение 6)
Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Преимущества:
- высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки:
- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно - целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. (Приложение 7)
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.
Преимущества:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки:
- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Таким образом, можно отметить, что каждая из организационных структур имеет свои преимущества и свои недостатки и предприятиям следует выбирать организационную структуру, наиболее отвечающую их требованиям.

Глава 2. Пути совершенствования производственной и организационной структур на примере ОАО «АвтоВАЗ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «АвтоВАЗ»

ОАО "АВТОВАЗ" (г.Тольятти) зарегистрировано 5 января 1993г. Президент компании - Комаров Игорь Анатольевич. Автоконцерн выпускает автомобили семейств Lada Priora, Kalina, Samara, а также "классику". ОАО "АВТОВАЗ" относится к машиностроительной отрасли; основной вид деятельности - производство легковых автомобилей, производство запасных частей. Доля доходов ОАО "АВТОВАЗ" от основной хозяйственной деятельности в общих доходах за 2010 года составляет 98%. Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и на страны СНГ . В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году - 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тысяч готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт. В 2007 году продано (по данным компании) 770 тысяч авто. Выпуск автомобилей на одного работника составляет около 5 автомобилей в год, а например у « Renault S.A. » этот показатель равен 19 автомобилей в год, а у Honda Motor - 25 автомобилей и 88 мотоциклов в год, при соизмеримом количестве сотрудников.

Сейчас ОАО “АВТОВАЗ” - это:
- 580 га территории;
- свыше 740000 автомобилей ежегодно;
- более 300 км конвейеров;
и т.д................. 1

В статье даны подходы к формированию программы оптимизации структуры предприятия и численности аппарата управления. Дана оценка состояния внешней среды, динамика внутренней среды деятельности предприятия, которые явились базовыми факторами необходимости проведения существенных изменений путем реорганизации структуры и состава. Приводится обобщенная схема решения проблемы реорганизации процессов управления и производства на предприятии и определены элементы каждого этапа схемы управления. Сформированы задачи организационных изменений и выделены критерии и условия проведения структурной реорганизации. Целевые критерии определяю не только количественные нормы снижения затрат на персонал, но и формы и механизмы проведения оптимизации численности. В рамках концепции оптимизации разработаны механизмы организации процесса целевого сокращения численности при оптимизации затрат и выполнения поддерживающих мероприятий по увеличению занятости персонала на других предприятиях и сферах бизнеса. В части направлений снижения затрат на персонал, на предприятии приводится программа оптимизации численности по направлениям деятельности и количественные критерии. Описаны мероприятия по направлениям оптимизации и целевая структура системы управления.

управление организационными изменениями

корпоративная система

механизм и программа структурной реорганизации

направления оптимизации численности

1. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Управление структурными изменениями производственного комплекса. Принципы проектирования и оценка эффективности: Учеб. пособ. - Тольятти: Изд-во Волжск. ун-та им. В. Н.Татищева, 2004. - 139 с.

2. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2001. - С.289.

3. Михаленко Д. Г. Методология формирования стратегии организационных изменений в корпорации автостроения. Системный анализ в проектировании и управлении: Сб. трудов 16-ой Междунар.науч.-практ. конфер. Ч.2. С-Петербург, 27-29.06. 2012 г. Ч.1. - С. 290.

4. Системный анализ и принятие решений: словарь-справочник: Учеб. пособие для вузов / под ред. В. Н. Волковой, В. Н. Козлова. - М.: Высшая школа, 2004.

5. Шеховцева Л. С. Методология формирования стратегических целей развития региона // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3.

Введение. Финансово-экономический кризис 2008 - 2009 гг. привел к резкому падению спроса на продукцию ОАО «АВТОВАЗ»: по итогам 2009 года объем продаж по сравнению с 2008 годом снизился на 44 %, объем производства с учетом запасов готовой продукции снизился на 64 % (до 338 078 шт.).

В связи с резким падением продаж и производства возникла необходимость принятия эффективных мер по реорганизации предприятия на базе оптимизации общезаводских затрат, в т.ч. затрат на содержание персонала и организацию процесса управления и производства.

Одним из направлений снижения затрат является высвобождение персонала и РСиС. Это направление всегда остается наиболее социально опасным и критическим, из всех возможных инструментов управления изменениями структуры для дальнейшего изменения и развития исследуемого предприятия является организационная реструктуризация и связанная с ней процедура снижения затрат на персонал. С одной стороны, необходимо высвободить излишние трудовые ресурсы, а с другой - не потерять квалифицированные кадры, которые при преодолении кризиса должны продолжать выполнение своих функций.

Для этого требуется провести изменение организационной структуры корпорации как в части реорганизации структуры управления, так и в изменении производственной структуры. Первое направление в литературе считается менее затратным, но является весьма чувствительным к изменению эффективности деятельности . Одним из механизмов управления структурными изменениями является снижение количества уровней управления и численности функционала управления. Изменение производственной структуры связано с сокращением рабочих и снижением уровня занятости. В этом случае возникает задача выполнения целей социального характера, связанных с социальной политикой региона и массовыми сокращениями.

Расчет персонала под реальный объём производства показал необходимость снижения численности персонала (РСиС) на 6700 чел. и доведения общей численности работающих до величины 71 300 чел. Тем самым следует обеспечить масштабное сокращение более чем 30 000 работников со 105 960 чел. до 71 260 чел. Реализация указанных мер в условиях моногорода может привести к серьёзным негативным социальным последствиям в Тольятти и Самарской области.

Систематизация потенциальных направлений организационных изменений позволила обосновать подходы к решению проблемы . Анализ методов управления организационными изменениями показывает, что в данной ситуации возможно сформулировать обобщенную процедуру решения данной проблемы, схема которой приведена на рис.1.

Рисунок 1. Схема решения проблемы реорганизации процессов управления и производства предприятия

Система реструктуризации предприятия включает следующие элементы:

1. Диагностика предприятия и его структуры.

2. Реорганизация системы управления предприятием.

3. Оптимизация технологических бизнес-процессов (по выпуску продукции и услуг).

4. Выявление "точек роста" и направлений изменения и развития бизнеса

Главной целью предлагаемых мероприятий является совершенствование системы управления предприятием, что позволяет: - повысить управляемость и эффективность работы предприятия; - снизить издержки, увеличить объемы продаж; - повысить конкурентные позиции предприятия; - привлечь инвесторов.

На этапе диагностики проводится решение следующих задач:

1. Анализ организационной структуры (оценивается разветвленность, уровни управления и подчиненности, эффективность, управляемость и т.п.).
2. Анализ производственно-технологической структуры (продукция, специализация подразделений, поставки сырья, материалов, склады, взаимодействие с поставщиками и потребителями, технологические новшества и др.).
3. Анализ информационных потоков в структуре управления (документооборот, качество информации, система обмена информацией, информационные модели и др.).
4. Выявление "узких мест" в организационной, финансовой, производственной структуре, организации информационных потоков, разработка альтернатив и направлений решения возникших проблем.
5. Разработка рекомендаций.

Реорганизация системы управления предприятием предполагает реализацию процедуры, связанной с совершенствованием организационной структуры (подготовка рекомендаций по разделению функций, подготовка принципов оптимизации организационной структуры компании и ее подразделений, пересмотр должностных инструкций, разработка стратегии и программы развития).

Оптимизация технологических бизнес-процессов связана с организацией эффективной деятельности базовых бизнес-цепочек предприятия по выпуску продукции и услуг с выделением наиболее важных процессов.

Выявление "точек роста" и направлений изменения и развития бизнеса позволяет определить и оценить наиболее эффективные в данный период направления деятельности и функционал управления для организации перспективных бизнес-цепочек.

Одним из наиболее социально опасных и критических направлений для дальнейшего развития компании является снижение затрат на персонал. С одной стороны, необходимо высвободить излишние трудовые ресурсы в строгом соответствии с действующим законодательством, а с другой - не потерять квалифицированные кадры, которые при преодолении кризиса должны продолжать выполнение своих функций. Расчет персонала под реальный объём производства показал необходимость доведения численности персонала (рабочих, руководителей, специалистов и служащих - РСиС) до величины 71 260 человек. Тем самым следовало обеспечить масштабное снижение численности (более чем 30 000 работников со 105 960 чел. до 71 260 чел.). Реализация указанных мер в условиях моногорода могла привести к серьёзным негативным социальным последствиям в Тольятти и Самарской области.

Поэтому, в целях снижения социальной напряженности, руководством АВТОВАЗа совместно с Минздравсоцразвития России, Министерствами и ведомствами РФ, администрацией Самарской области и города Тольятти разработана беспрецедентная программа по обеспечению не только снижения численности при оптимизации затрат, но и выполнению ряда поддерживающих мероприятий по увеличению занятости персонала на других предприятиях и сферах бизнеса

В части направлений снижения затрат на персонал, на предприятии были обоснованы следующие механизмы:

• внутризаводские мероприятия;
• мероприятия, по которым идет господдержка;
• смешанные мероприятия.

Первая группа механизмов управления обеспечивала организацию направления, связанного со снижением затрат за счет следующих организационных мероприятий:

• за счёт снижения расходов на оплату труда через пересмотр тарифов и радикального снижения численности персонала и приведения её к целевому значению;
• вывод персонала пенсионного и предпенсионного возраста на пенсию;
• изменение коллективного договора АВТОВАЗа с сокращением социального пакета работников;
• выделение из структуры предприятия ряда функций аутсорсингового характера и организация самостоятельных предприятий с контрольным пакетом корпорации, с преимущественным портфелем заказов для АВТОВАЗа.

Вторая группа механизмов должна обеспечивать оптимизацию численности персонала за счет следующих мероприятий:

• передача объектов социальной инфраструктуры ОАО «АВТОВАЗ» в федеральную и муниципальную собственность (с финансированием дополнительных расходов по содержанию инфраструктуры муниципалитету и региону);
• перевод персонала, не востребованного на программе производства, в дочерние общества (ДО) ООО «Реформинг-центр» и ООО «АВТОВАЗ-перспектива» в рамках реализации Постановления Правительства РФ № 902 от 07.11.2009 «О дополнительных мерах по снижению напряженности на рынке труда Самарской области». Финансирование деятельности дочерних обществ осуществлялось за счет средств федерального и регионального бюджета.

Третья группа механизмов предлагает совместное использование следующих мероприятий оптимизации:

• организация работ по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников в рамках реализации комплексной программы переподготовки в Корпоративном университете и российских учебных заведениях для последующего трудоустройства на рабочих местах в г.о. Тольятти, Самарской области и в других регионах;
• для гарантированного обеспечения занятости работников созданных дочерних предприятий была проведена работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала в рамках заграничных стажировок и обучения на передовых предприятиях автомобильной отрасли стран Европы и Азии. Данный проект обеспечен в результате совместной деятельности Минобрнауки России, Минздрасоцразвития России, Минпромиторг России, при поддержке Департамента занятости населения Самарской области и Минобрнауки Самарской области.

Основной упор по разработке программы и механизмов её реализации ложился на руководство предприятия и подразделения службы вице-президента по персоналу и социальной политике.

В рамках разработки реализационного механизма по управлению программой оптимизации численности за три года деятельности были достигнуты следующие результаты:

К 2011 г. целевая численность персонала АВТОВАЗа на уровне 71 260 человек была достигнута (рис.1).

Основные направления оптимизации численности реализованы в виде следующих позиций:

• 14 918 уволились на пенсию, в том числе и досрочную;
• 2 520 человек перешло на муниципальную и федеральную службу вместе с переданными объектами социальной инфраструктуры;
• 6 639 человек уволились в рамках естественной текучести персонала;
• 6 824 работника уволились переводом в созданные дочерние предприятия АВТОВАЗа: АВТОВАЗ-перспектива и Реформинг-центр, созданных в рамках реализации Постановления Правительства РФ № 902 от 7 ноября 2009 года.

Для гарантированного обеспечения занятости работников дочерних предприятий была организована подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, на базе совместных программ Минобрнауки России, Минздравсоцразвития России, Минпромторг России, Департамента занятости населения Самарской области и Минобрнауки Самарской области. В период 2010 - 2011 гг. прошли обучение и стажировку 6 622 работника дочерних предприятий:

• организована стажировка 500 работников дочерних предприятий в ОАО «Автофрамос»;
• прошли стажировку 219 работников дочерних предприятий на передовых предприятиях РФ;
• реализована программа обучения 1000 работников АВТОВАЗа в учебных заведениях РФ с последующей стажировкой за рубежом на предприятиях стратегического партнера компании Renault-Nissan во Франции, Румынии, Испании, Англии, Южной Кореи, Индии, Турции. Основные направления стажировки и обучения - это: модернизация процесса проектирования и постановки на производство новых моделей автомобилей (400 чел.); повышение эффективности производства и производительности труда за счет внедрения производственной системы альянса (APW) (96 чел.); улучшение качества продукции (504 чел.). Структура зарубежных стажировок представлена на рис.2.

Рисунок 2. Структура стажировок на предприятиях Альянса Рено-Ниссан

Определен временный (на 3 года) операционный портфель предприятий «Реформинг-центр» и «АВТОВАЗ-перспектива», в состав которых было принято 6 758 работников. В операционный портфель включены работы по демонтажу оборудования, подготовке производственных площадей под задачи подготовки производства новых и модернизированных моделей автомобилей (более 160 тыс.кв.м), ремонту оборудования и оснастки, содержанию производственных площадей.

В результате проведенных мероприятий по переобучению работников и содействия их трудоустройству, численность предприятий «Реформинг-центр» и «АВТОВАЗ-перспектива» снизилась на 5 678 чел. (84 % от общей численности). Направления трудоустройства приведены в табл.1.

Обеспечение занятости в этих предприятиях проведено по следующим направлениям:

• 4 913 человек нашли работу на предприятиях Тольятти, 3 080 из которых (63 %) - после повышения квалификации и обучения новой профессии;
• 205 человек нашли работу в других городах и регионах, из которых 83 человека (40 %) - после обучения;

48 человек - открыли собственный бизнес;

• 43 человека уволились в связи с призывом в Российскую Армию;
• 469 человек уволились по прочим причинам.

Динамика численности за период - май 2009 г. - апрель 2010 г. приведена на рис.3.

Рисунок 3. Динамика численности дочерних предприятий

В том числе часть работников дочерних обществ, прошедших обучение и переподготовку (в т.ч. на передовых предприятиях России и на заводах Альянса Renault-Nissan) и пожелавших продолжить работу на АВТОВАЗе, была принята на завод по срочным трудовым договорам.

В 2011 г. доли в уставных капиталах ООО «Реформинг-центр» и ООО «АВТОВАЗ-перспектива», принадлежащие АВТОВАЗу, приобретены Управляющей компанией группы компаний «ДСК», и они теперь являются самостоятельными бизнес-единицами с гарантированными заказами на выполнение работ в ООО «АВТОВАЗ».

Выводы. Программа оптимизации численности и обеспечения занятости персонала ОАО «АВТОВАЗ», реализованная корпорацией с участием государственной поддержки, позволила достичь поставленных целей и обеспечить:

• оптимизацию численности и снижение затрат на персонал под реальную производственную программу (снижение затрат на 9891 млн руб. относительно фактических расходов 2009 года и снижение численности персонала с 105 960 человек до 71 260 человек);
• повысить эффективность производства и производительность труда;
• сохранить работу и функции объектов социальной инфраструктуры АВТОВАЗа, переданных в федеральную и муниципальную собственность;
• организовать работу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников под задачи модернизации производства и по профессиям, востребованным в сферах городского хозяйства;
• провести работы по модернизации производства и подготовки заводских площадей к постановке на производство новых моделей а/м;
• не допустить массовых сокращений, роста социальной напряженности в коллективе завода и г.о. Тольятти, обеспечив занятость и получение гарантированной заработной платы работниками за выполняемую работу, сохранив высококвалифицированный коллектив АВТОВАЗа;
• возвратить с октября 2010 возможность увеличения заработной платы работникам (среднемесячная заработная плата работников без учета менеджмента за 2009 год - 15820 рублей, за 2010 год - 17598 рублей, за 2011 год - 22614 рублей), а также расширения социального пакета.

Рецензенты:

• Никифорова Елена Владимировна, д.э.н., профессор, директор Института финансов экономики и управления Тольяттинского государственного университета, г. Тольятти.
• Афоничкин Александр Иванович, д.э.н., профессор, зав. кафедрой «Маркетинг и ИТЭ» Волжского университета им.В. Н. Татищева, г. Тольятти.

Библиографическая ссылка

Михаленко Д.Г. ПРОГРАММА ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АВТОВАЗ» // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=6919 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»