Как найти и удержать персонал для розничного магазина

Как определить нужное количество персонала для вашего магазина

Итак, вы определились с товаром, месторасположением магазина и ценовой политикой. Теперь самое главное - люди, которые будут обслуживать покупателей, продавать им ваш товар и приносить вам прибыль. Чтобы понять, кого и сколько потребуется, надо проанализировать следующие параметры вашего магазина:

1. Проходимость точки - сколько потенциальных покупателей пройдет через ваш магазин. Причем важна не только цифра в день или месяц, но с разбивкой по дням недели и по часам в каждом дне. Так как всегда существуют дни (выходные) и часы (например, вечерние) с большей нагрузкой на магазин, а значит, и на персонал. В каждом магазине такие дни и часы индивидуальны. Поэтому для удобства вам необходимо построить в Excel семь простых ориентировочных графиков на каждый день недели по часам.

Пример 1. Цифры приведены гипотетические, для наглядности. Из таблицы сразу видны часы пиковой нагрузки на продавцов в каждый день.

Площадь магазина - здесь нет четких нормативов, но на основе практического опыта за ориентир можно взять цифру в 100 м 2 на одного продавца-консультанта в зависимости от товара, скорости его оборачиваемости (необходимость постоянной довыкладки - подпитки торгового зала) и принципа обслуживания покупателей (самообслуживание или индивидуальное обслуживание).

2. Выручка на одного человека в месяц/день/час - здесь также нет четких нормативов, поскольку все зависит от ценовой категории товара, масштаба магазина, специфики региона и вашего понимания эффективности бизнеса. Например, можно предположить, что, продавая одежду со средним чеком порядка 7000–8000 рублей, продавец-консультант в Москве в состоянии принести не менее 1 млн рублей выручки в месяц. Вообще данный показатель полезнее пересчитывать на выручку на одного человека в час. Так вы установите корреляцию с трафиком покупателей и поймете, в какие часы действительно нужно усиливать выходы персонала.

3. Способ продажи товара - самообслуживание или индивидуальное обслуживание. При самообслуживании консультации продавцов сведены к минимуму. Их главная задача - обеспечить полную представленность товара в торговом зале. Соответственно, здесь вы можете ориентироваться в большей степени на пиковые часы как таковые и под них рассчитывать присутствие в зале необходимого (большего) количества персонала (например, привлекая для выкладки товара студентов на неполный рабочий день).

Если у вас индивидуальное обслуживание, а значит - сложный специфический товар, как правило, продавцы завязаны на личные продажи, и фиксированная окладная часть (ваши прямые расходы) у них минимально возможная. В этом случае есть смысл рассчитывать постоянную численность персонала по пиковым нагрузкам, чтобы ни один клиент не потерялся. Также вы можете посчитать среднее время обслуживания одного клиента в пиковые часы. Этот показатель поможет вам рассчитать необходимое количество работников.

Будет полезен и показатель конверсии - процент покупателей, сделавших покупки, из общего числа тех, кто зашел в магазин. Но необходимо помнить, что он в большей степени зависит от вашего персонала. Поэтому его можно использовать как ориентир для определения изначальной необходимой численности сотрудников. Но не забывать, что важно постоянно увеличивать данный показатель. Со временем вам придется нанять еще сотрудников для предотвращения потери выручки от необслуженных потенциальных клиентов.

4. Количество касс - данный параметр оценивается в совокупности с площадью магазина, его выручкой и проходимостью. Если у вас маленький магазинчик до 100 м 2 и небольшой клиентский трафик, возможно, что выделять отдельного человека на кассу не имеет смысла. Обязанности кассира может выполнять и продавец-консультант. Если же у вас магазин самообслуживания, скорее всего, покупательский трафик таков, что в определенные часы (а может быть, и весь день) вам нужен отдельный сотрудник для работы на кассе. В часы, когда кассир не занят на своем рабочем месте, он может работать в зале и в этом случае будет называться продавцом-кассиром.

5. Топография магазина - количество входов/выходов в магазин, планировка торгового зала (есть ли «слепые» зоны, закоулки, разбит ли зал на несколько зон стенами и т. п.). Как правило, данный параметр очень важен для оценки в магазинах самообслуживания, продающих одежду, косметику и т. п., поскольку здесь у продавцов-консультантов появляется обязанность встречать покупателей на входе (постоянное присутствие в одной точке торгового зала), а также наблюдать за ними для обеспечения сохранности товарноматериальных ценностей.

6. Реалии рынка труда - всем известно, что продавцы-консультанты и кассиры в основной своей массе (порядка 80 %) предпочитают график работы «два через два», «три через три». И очень немногие (оставшиеся 20 % - как правило, студенты, ищущие вечернюю работу) готовы работать по пятидневке с плавающими выходными и плавающим началом и окончанием рабочего дня. Данный фактор неразумно не учитывать при планировании численности персонала вашего магазина.

7. Трудовое законодательство - здесь нужно просто запомнить следующие факты:

нельзя принимать всех сотрудников на неполные ставки. Контролирующие органы расценят это как сокрытие занятости персонала;

принимая людей на полную ставку (полную занятость), работодатель обязан обеспечить сотруднику выработку установленной нормы часов (недельной - 40 часов; месячной, квартальной, годовой - в соответствии с производственным календарем) независимо от того, на какой график работы он их принимает.

Пример 2. В условном месяце согласно производственному календарю норма рабочего времени составляет 168 часов. Ваш продавец работает по графику два через два с 10:00 до 22:00. Как правило, из 12 часов в табеле проставляется рабочих 10,5. Полтора часа отводятся на перерывы, иначе - переработка и нарушение законодательство в части предоставления перерывов на отдых (ст. 108 ТК РФ). Всего - 15 рабочих выходов. Соответственно, за 15 рабочих выходов продавец отработает 157,5 часа.

Чтобы выйти на норму в 168 часов, необходимо вывести его еще на сколько-то рабочих часов, увеличить рабочее время по 15 рабочим выходам, сделать и то и другое либо оставить все как есть, но тогда оплата по окладу за месяц у него должна быть как за полную отработанную норму часов (168), а не из расчета 157,5 часа.

После того как вы оценили все вышеизложенные факторы в совокупности, приступайте к формированию штатного расписания магазина. Для начала нужно определить минимально необходимый штат. Один продавец-консультант вам точно понадобится. Если в магазине ежедневно будут работать три человека, есть смысл сделать одного из них старшим (например, администратором). Если четыре и больше (в зависимости от клиентского потока, специфики товара и т. п.), кроме администратора может быть и управляющий. Главное - правильно оценить загрузку персонала и грамотно распределить обязанности (табл. 24). И еще не забыть, что один месяц в году ваши сотрудники будут находиться в отпусках плюс какое-то время в течение года могут болеть.

Пример 3. Магазин молодежной одежды, площадь - 200 м 2 , выручка в месяц - 5 млн руб., открытая выкладка, самообслуживание, быстрая оборачиваемость товара, постоянно нужна подпитка зала, одна касса, один вход. Трафик покупателей - по таблице рабочей нагрузки ниже.

Таблица 1. Рабочие графики персонала

Должность	Кол-во единиц	Комментарий
Продавец-консультант		Два человека на график 2/2 с 10:00 до 22:00, один - на график 5/2 с 13:00 до 22:00 с плавающими выходными (по обыкновению работодатель ставит будние дни, но нужно помнить, что в соответствии со ст. 111 ТК РФ общим выходным днем является воскресенье)
Продавец-кассир		Два человека на график 2/2 с 10:00 до 22:00, также обслуживают клиентов в зале в утренние часы
Администратор		Два человека на график 2/2 с 10:00 до 22:00, функция руководства сменой, работают на кассе и в зале, выполняют обязанности кладовщиков
Управляющий		График 5/2 с 11:00 до 20:00, выходные - вс, пн
Итого

Из этой таблицы видно, что практически весь персонал взаимозаменяем:

продавец-кассир кроме того, что работает на кассе, обслуживает покупателей и выкладывает товар в зале;

администратор в дополнение к своим руководящим функциям и обязанностям кладовщика работает кассиром и продавцом, а также замещает управляющего;

управляющий объединяет функционал всех нижестоящих должностей плюс собственные управленческие задачи.

При таком построении функционала по принципу матрешки вы не оголяете ни один участок в случае отсутствия кого-то из сотрудников.

Пример 4. Магазин женской одежды бутикового типа, площадь - 100 м 2 , средняя цена изделия - 3000–10 000 руб., выручка за месяц - 3,5 млн руб., индивидуальное обслуживание каждого клиента (личные продажи), в зале представлены образцы товара и не все размеры, одна касса, один вход (табл. 2).

Таблица 2. Графики работы

В описанном выше магазине, как правило, небольшой трафик покупателей, с каждым проводится индивидуальная работа, подпитывать зал товаром особенно не нужно, поэтому необходимости вводить управленческое звено экономически нецелесообразно.

В этой главе представлен общий подход к расчету численности персонала. Естественно, в каждом конкретном случае надо учитывать особенности вашего магазина.

Как определить ваших потенциальных кандидатов

После того как вы определились с перечнем должностей и необходимым количеством персонала по каждой должности, нужно понять, кого именно вы ищете и какие требования будете предъявлять к кандидатам.

Первое, с чего мы всегда начинаем работу в этом направлении и что настоятельно рекомендуем сделать вам, - составить реально работающие (не скачанные из Интернета и не скопированные у коллег из других магазинов!) должностные инструкции сотрудников.

Если вы работаете по франшизе, у франчайзеров обязательно есть должностные инструкции на своих сотрудников. Их вам предоставляют вместе с business book для клиента. Попросите их выдать и узнаете, как строится работа у тех, у кого вы покупаете франшизу.

Для чего нужна должностная инструкция сотрудника, на что обратить внимание при ее составлении и чем она полезна организации и вам лично (как собственнику, руководителю)?

В должностной инструкции обозначается место сотрудника в компании - его подчиненность (кто его начальник и подчиненные). Это в разы повышает эффективность и прозрачность управляемости. В своей практике мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда без должностных инструкций или при формальном подходе к их составлению сотрудник не знал, кто его руководитель, или говорил, что их несколько. Соответственно, он получал указания ото всех подряд, отчитывался непонятно перед кем, не мог расставить приоритеты и спланировать свою работу. Итог - никто не получал ожидаемого результата.

В должностной инструкции максимально кратко, но четко прописываются цели работы сотрудника (для чего существует данная должность) и максимально полно и развернуто - функциональные обязанности по данной должности, вытекающие из целей, то есть что нужно сделать для достижения названных целей. Не бойтесь, если инструкция получится слишком длинной. Чем подробнее будут прописаны обязанности, тем можно ожидать более четкого и качественного результата от работы сотрудника.
Не рекомендуется использовать расплывчатые фразы типа «повышение продаж» - это не обязанность, а результат работы сотрудника. В обязанностях необходимо указать набор действий, выполнение которых приведет к росту продаж. Кроме того, при грамотном прописывании должностных обязанностей у вас как у руководителя появляется инструмент контроля и административного воздействия на сотрудника: и он, и вы знаете, что именно нужно делать и в связи с чем можно в установленном законодательством порядке предъ вить обоснованные претензии.
При составлении должностной инструкции для продавцов следует обращать внимание, имеют ли они доступ к кассе и выполняют ли хоть иногда обязанности кассира. Если да, то в названии должности обязательно должно присутствовать слово «кассир», например «продавец-кассир». В противном случае нельзя вменить сотруднику в обязанности работу на кассе, и он сможет оспорить это в трудовом споре.

В должностной инструкции четко прописываются права сотрудника (что он имеет право делать самостоятельно, без согласования с кем бы то ни было). Не стоит ограничиваться фразами типа «подписывать документы в рамках своей компетенции». Это ни о чем. В случае трудового спора при такой формулировке доказать свою правоту вам будет крайне сложно. Пропишите все права, которые вы готовы делегировать сотруднику.

В должностной инструкции четко прописывается ответственность сотрудника - за что он несет наказание. Только в этом случае вы сможете применить к нему меры дисциплинарного воздействия, предусмотренные Трудовым кодексом. Фраза типа «сотрудник несет ответственность в соответствии с законодательством РФ», распространенная в формальных должностных инструкциях, ничего не дает.

В должностной инструкции четко прописываются и требования к сотруднику, занимающему конкретную должность. Это поможет специалистам по подбору персонала, а вам самому не придется заниматься бюрократией и составлять «Профили должностей», «Карты компетенций» и другие аналогичные документы, которые так любят рекрутеры.

Не забудьте предусмотреть в должностной инструкции раздел «Оценка эффективности деятельности». Он является базой для разработки системы мотивации для этой должности. Здесь надо привести показатели эффективности, вытекающие из должностных обязанностей сотрудника. Если они не соотносятся (что часто бывает на практике), то либо должностные обязанности прописаны неверно, либо показатели некорректные. Всегда помните: сотрудника можно оценить лишь по тем показателям, на выполнение которых он в силах повлиять.
Четкие показатели оценки эффективности работы показывают, что именно вы ожидаете от сотрудника, на что обращаете внимание и что будет являться результатом работы.

Здесь нужно отметить следующий момент: в должностной инструкции дается лишь название/описание показателя эффективности, но не его количественная оценка, поскольку она может меняться со временем - в зависимости от целей и задач компании.

Показатель эффективности работы продавца-консультанта, указанный в должностной инструкции, - личный план продаж. Приемлемое для вас значение данного показателя на один период времени может быть 95 % выполнения плана, на другой - 100 %.

Инструкция в целом регламентирует деятельность работника и служит вам инструментом для управления. Кроме того, инструкция предъявляется при соответствующих проверках для снижения юридических рисков компании.

Ниже приведен образец должностной инструкции на продавца-консультанта одежды, работающего по принципу личных продаж. Ваша инструкция может базироваться на нем, но должна быть составлена с учетом специфики бизнеса.

Пример 6. Должностная инструкция продавца-консультанта

«УТВЕРЖДАЮ»
Генеральный директор
ООО «Одуванчик»
________________________
Ф. И. О.
«____»_______________201__ г.

Должностная инструкция продавца-консультанта магазина

1. Общие положения

1.1. Назначается на должность и увольняется приказом генерального директора ООО «Одуванчик» (далее - Компании) или уполномоченного на это лица.
1.2. Подчиняется непосредственно администратору магазина, а в его отсутствие - директору магазина, получает от него указания и распоряжения; действует в соответствии с настоящей должностной инструкцией, положениями трудового договора, договора о коллективной материальной ответственности сотрудников магазина. Руководствуется в своей работе законами РФ, приказами, указаниями и распоряжениями Генерального директора Компании, директора по рознице, Правилами внутреннего трудового распорядка магазина, иными документами, принятыми и утвержденными в Компании.
1.3. Сотрудников в непосредственном подчинении у данной должности нет.
1.4. В случае отсутствия продавца-консультанта его обязанности распределяются между другими продавцами-консультантами по решению администратора, а в его отсутствие - директора магазина, либо его обязанности выполняет администратор. Продавец-консультант может замещать администратора на время его отсутствия по решению директора магазина и директора по рознице.
1.5. Несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей перед администратором, а в его отсутствие - директором магазина.
1.6. Работа на данной должности требует от сотрудника следующей квалификации:

1.7. Продавец-консультант обязан знать:

основы розничной торговли и правила торговли;

основные положения Закона РФ «О защите прав потребителей» и нормативные документы, регламентирующие работу магазина;

ассортимент продаваемых товаров, состав коллекций, тенденции моды текущего сезона;

правила ухода за изделиями;

основные виды материалов, из которых изготовлены изделия, их размерные сетки;

правила маркировки и предпродажной подготовки товара;

правила и условия хранения товара;

порядок проведения инвентаризации;

реквизиты ценников;

показатели оценки работы магазина и их актуальные значения;

правила выдачи и обмена дисконтных карт на последующие скидки;

правила мерчандайзинга;

этику делового общения;

этапы продаж, стандарты обслуживания покупателей;

приемы разрешения конфликтных ситуаций;

правила внутреннего трудового распорядка, Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, основы трудового законодательства.

1.8. Дополнительными квалификационными требованиями является наличие таких личных качеств, как доброжелательность, ответственность, аккуратность, коммуникабельность, целеустремленность.

2. Ключевые цели продавца-консультанта

2.1. Выполнение установленных показателей, в том числе планов продаж, повышение выручки магазина путем качественного обслуживания покупателей магазина, четкого соблюдения стандартов обслуживания покупателей, технологических процессов, установленных в магазинах сети, и правил торговли.
2.2. Поддержание товарного наполнения в торговом зале, аккуратной, полной и правильной выкладки товаров в торговом зале в соответствии со стандартами мерчандайзинга.
2.3. Поддержание чистоты и порядка в торговом зале.

3. Должностные обязанности продавца-консультанта

3.1. Соблюдение трудовой дисциплины и правил производственного поведения в магазине, а именно:
3.1.1. Приходить на работу в соответствии с установленным графиком.
3.1.2. Участвовать в утреннем инструктаже.
3.1.3. Во время работы магазина неотлучно находиться в торговом зале, покидать рабочее место после уведомления непосредственного руководителя и при наличии замены на этот период времени, если это не будет препятствовать процессу торговли.
3.1.4. Начинать/заканчивать работу в установленное время в соответствии с графиком работы и в силу производственной необходимости.
3.1.5. Присутствовать или принимать участие при вскрытии опломбированных и опечатанных на ночь помещений совместно с администратором/директором магазина (или другим материально ответственным лицом), о чем делается соответствующая отметка об опечатывании или вскрытии помещения с подписями.
3.1.6. Уходить на перерыв согласно установленной очередности.
3.1.7. Если по графику работы рабочее время выпадает на вечер, оставаться в магазине и продолжать обслуживание покупателей до ухода последнего покупателя из магазина даже после часа закрытия магазина.
3.2. Проверка состояния торгового зала, выкладки товара, наличия ценников, своего внешнего вида до начала работы магазина и приведение торгового зала в надлежащее для работы состояние.
3.3. Осуществление предпродажной подготовки товара:

маркировка изделий;

установка и проверка наличия средств защиты на товаре в случае необходимости;

проверка изделий на предмет брака, нетоварного вида.

3.4. Непосредственное участие в торговом процессе, обслуживание покупателей в торговом зале в соответствии с деловой этикой и стандартами обслуживания, принятыми в Компании, включая:

приветствие покупателя;

предложение помощи в выборе товара;

выявление потребности покупателя, предложение товара, консультацию в подборе изделий;

предложение покупателю связанного и/или сопутствующего товара, подбор к коллекции подходящих аксессуаров;

помощь покупателю в принятии решения о покупке, снятие возражений;

предложение покупателю примерить и выбрать товар;

перенос выбранного покупателем товара на кассовый прилавок, сопровождение покупателя до кассы;

благодарность продавца-консультанта покупателю за выбор и приглашение посетить магазин еще раз.

3.5. Своевременное и в доступной форме доведение до сведения покупателей необходимой информации о товарах, а также информации, обеспечивающей возможность их правильного выбора. Информация в обязательном порядке должна содержать:

наименование товара, сведения о его наличии в магазине и планируемых поставках в случае отсутствия;

назначение, марку товара, способы пользования и правила ухода за ним;

направления коллекции, свойства материалов и состав изделий;

цену и условия приобретения товара (обмена и возврата, виды взаиморасчетов);

наличие/отсутствие скрытых и видимых дефектов товара;

порядок реализации покупателем гарантийных прав в отношении товара в соответствии с документами на товар, гарантиями производителя и действующим законодательством;

информацию о действующих скидках, акциях.

3.6. Соблюдение правил вежливости, демонстрация доброжелательности и культуры речи (исключить сленг!) при общении с покупателем, принесение извинений за причиненные ему по каким-либо причинам неудобства. Направление покупателя к администратору или директору магазина в случаях, когда его проблему нельзя решить самостоятельно. 3.7. Соблюдение следующих правил при примерке товара:

контроль количества изделий, находящихся на примерке (единовременно не более трех единиц товара);

контроль за сохранностью выданных для примерки изделий.

3.8. Поддержание аккуратной, полной и правильной раскладки товаров в торговом зале:

обеспечение насыщенности выкладки товаров в торговом зале, своевременная подача в торговый зал товаров, подготовленных к продаже;

проверка правильности цен на товар, соответствия товара ценникам;

размещение товара в торговом зале, последующая проверка состояния выкладки в торговом зале согласно принятым в Компании стандартам мерчандайзинга;

проверка соответствия товаров, находящихся в торговом зале, товарному виду, при необходимости - замена загрязненных и бракованных изделия, вынос из зала изделий, не соответствующих товарному виду;

обновление витрины согласно стандартам мерчандайзинга, принятым в Компании.

3.9. При поступлении товара в магазин или при отправке товара из магазина осуществление помощи:

в приеме товара;

размещении товара на складе;

пересчете товара;

маркировке товара;

проверке изделий на предмет брака;

установке средств защиты.

3.10. Участие в проведении инвентаризаций (пересчете товара).
3.11. Соблюдение правил и условий хранения товаров.
3.12. Участие в формировании клиентской базы, в подготовке рекламных и маркетинговых мероприятий, проводимых в магазине.
3.13. Постоянное совершенствование своих профессиональных навыков, в том числе навыков обслуживания покупателя, прохождение внутреннего обучения и тренингов в Компании согласно установленному графику.
3.14. Качественное и своевременное выполнение всех поручений и указаний непосредственного руководителя.
3.15. Поддержание своего рабочего места, торгового зала, закрепленного оборудования и внешнего вида на уровне, соответствующем установленному санитарно-гигиеническими нормами и стандартами. После окончания работы магазина для покупателей приведение торгового зала в порядок. Своевременная уборка упаковки и тары, освободившейся после выкладки товара. Соблюдение установленных стандартов внешнего вида, правил выдачи/получения формы и бережное отношение к ней.
3.16. Соблюдение правил и мер техники безопасности, пожарной безопасности и личной безопасности.
3.17. Принятие активных мер по устранению ситуаций, нарушающих нормальный ход торгового процесса, и немедленное сообщение о таких ситуациях директору, администратору магазина.
3.18. Немедленное информирование непосредственного руководителя и сотрудника охраны в случае обнаружения попытки или факта хищения товарно-материальных ценностей как покупателями, так и другими сотрудниками магазина.
3.19. Бережное обращение с имуществом Компании, соблюдение установленного порядка хранения материальных ценностей и документов.

4. Права продавца-консультанта

Продавец-консультант имеет право:
4.1. Сообщать руководству о выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках и вносить предложения по их устранению и совершенствованию работы магазина и Компании в целом.
4.2. Обсуждать с руководством работу в рамках исполнения функциональных обязанностей.
4.3. Участвовать в рассмотрении претензий покупателей по неудовлетворительному обслуживанию.
4.4. Обжаловать распоряжения или действия непосредственного руководителя перед руководством Компании, если они противоречат Законам РФ, Уставу Компании, Правилам внутреннего трудового распорядка магазина, могут нанести ущерб интересам магазина и его покупателям.
4.5. Запрашивать и получать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые документы и информацию для выполнения своих должностных обязанностей.
4.6. Знакомиться с проектами решений руководства Компании, касающихся деятельности магазина и своей деятельности.
4.7. Обращаться к непосредственному руководителю по сложным вопросам, возникающим в ходе выполнения должностных обязанностей или в процессе взаимодействия с другими подразделениями Компании.
4.8. Просить у руководства компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

5. Ответственность продавца-консультанта

5.1. Продавцу-консультанту запрещается:
5.1.1. Появляться на рабочем месте в нетрезвом состоянии.
5.1.2. Вести телефонные и устные (с коллегами) разговоры в торговом зале на личные темы.
5.1.3. Жевать жвачку, есть, пить в торговом зале.
5.1.4. Громко разговаривать в торговом зале, повышать голос на покупателя.
5.1.5. Использовать в речи ненормативную лексику.
5.1.6. Сидеть в присутствии покупателя.
5.1.7. Обсуждать заработную плату с коллегами на работе.
5.1.8. Уходить от контакта с покупателями независимо от степени занятости.
5.1.9. Покидать торговый зал без разрешения администратора или директора магазина.
5.1.10. Раскладывать бумаги, документы, а также посторонние предметы на кассе и кассовой стойке.
5.1.11. Прямо или косвенно давать информацию посетителю:

об объемах продаж (магазина, Компании);

мотивации и уровне заработной платы;

приказах и распоряжениях по Компании, а также любую конфиденциальную информацию.

5.2. Продавец-консультант несет материальную и дисциплинарную ответственность в соответствии с договорами о коллективной материальной ответственности сотрудников магазина, а также заключенным с ним трудовым договором в случае:

нарушения требований п. 5.1 настоящей Должностной инструкции;

нарушения требований трудового договора;

нарушения правил внутреннего трудового распорядка магазина;

нарушения условий договора о коллективной материальной ответственности;

нарушения приказов, распоряжений, указаний вышестоящего руководства;

невыполнения или ненадлежащего выполнения своих должностных обязанностей;

несоблюдения стандартов работы, установленных регламентами и стандартами работы в магазинах Компании, правилами торговли и СЭС, охраны труда;

нахождения в магазине без форменной одежды во время исполнения своих служебных обязанностей;

создания отрицательного имиджа Компании в глазах посетителей и покупателей магазина, нареканий со стороны покупателей;

несоблюдения правил эксплуатации вверенного ему торгового оборудования;

разглашения информации, являющейся коммерческой тайной Компании;

совершения иных правонарушений в соответствии с действующим законодательством РФ.

5.3. За нарушения, перечисленные в пп. 5.1–5.2 настоящей Инструкции, к продавцу-консультанту по представлению непосредственного руководителя решением Генерального директора или уполномоченного на то лица могут быть применены следующие санкции:

замечание;

выговор;

увольнение;

возмещение материального ущерба в соответствии с законодательством РФ;

другие меры, предусмотренные законодательством РФ.

5.4. Санкции, примененные по отношению к продавцу-консультанту, оформляются приказом Генерального директора Компании или уполномоченного на то лица и доводятся до сведения сотрудника под расписку.

6. Оценка эффективности работы продавца-консультанта

6.1. Выполнение личного плана продаж.
6.2. Выполнение стандартов обслуживания покупателей.
6.3. Отсутствие жалоб и нареканий со стороны покупателей и руководства.
6.4. Состояние выкладки товара, ценников во вверенной зоне/магазине.
6.5. Соблюдение трудовой дисциплины.
6.6. Процент товарных потерь.

Визы согласования:

Как только вы составите должностные инструкции на все должности, останется только определиться с полом, возрастом и личностными особенностями будущих работников. Эта информация поможет в дальнейшем определить источники поиска персонала.

Как определить образ ваших кандидатов

Здесь потребуется немного погрузиться в маркетинг.

Самый простой и правильный способ определиться с образом кандидата - ответить на вопрос: «Кто наш целевой покупатель?» Описание вашего целевого покупателя и будет внешним описанием сотрудников, так как приходя в ваш магазин за определенным товаром, клиенты ожидают, что работающие здесь люди понимают их запросы, потребности и интересы.

Кто может понять мои интересы?

Похожий на меня человек!

Для продажи молодежной одежды и обуви вам потребуются молодые девушки и юноши, разбирающиеся в новинках и следящие за тенденциями моды.

Для продажи одежды или обуви людям среднего возраста, средней и ценовой категории и выше нужны сотрудники в возрасте 30–40 лет, как правило, женщины (в случае с мужской одеждой это могут быть и мужчины), которые имеют жизненный опыт, умеют найти подход к любому клиенту и являются экспертами в том, что касается товара. Они создают для клиентов то, что называется total look - полностью сформированный образ «с головы до ног».

Для продажи строительных материалов явно понадобятся мужчины, разбирающиеся в строительстве и ремонте и, как правило, делающие многие вещи своими руками, которые могут выступить в роли эксперта.

Смотрите на клиентов и копируйте их, как в зеркале, в «полевом» персонале.

Запишите, чтобы не забыть, свои пометки к тексту. Что применить у себя:

................................................................................

................................................................................

Где и как искать ваших потенциальных кандидатов

Теперь, когда у вас и у ваших специалистов по подбору персонала есть четкий образ того, какого уровня, с какими требованиями к опыту и на какой функционал вам нужны сотрудники, следует определить, сколько будут стоить такие специалисты, где и как их искать.

Здесь потребуется такой же маркетингово-рекламный подход к решению задачи, какой мы использовали для привлечения клиентов.

В данном случае кандидаты - это ваши будущие внутренние клиенты, внутренняя целевая аудитория. Чтобы правильно выбрать каналы их привлечения, нужно проанализировать, какие информационные каналы использует та или иная целевая «кандидатская» аудитория. Не надо вслепую давать объявления о рекламе во все печатные издания и на все сайты подряд, скупив все «работные» издания в газетных киосках. Это все равно, что стрелять из пушки по воробьям.

Для определения наиболее эффективных источников привлечения персонала рекомендуется:

Найти в вашем городе самое крупное рекламное агентство, сотрудничающее с «работной» прессой и сайтами, и попросить менеджера по продажам проконсультировать.

Учитывать тематику изданий. Если это только «работная» газета, ее будут целенаправленно покупать люди, ищущие работу. Если же это рекламная газета, в том числе включающая раздел с вакансиями, конверсия ее покупателей по вашему объявлению будет ниже.

Узнать, платная или бесплатная газета для соискателей: платную прессу люди покупают целенаправленно, бесплатную (разносимую по почтовым ящикам) читают значительно реже.

Выяснить, где распространяются бесплатные газеты и охватывают ли они вашу местность.

Узнать, есть ли в вашем регионе телеканалы, дающие рекламу по подбору персонала (бегущая строка, заставка). Если есть, то в каких передачах и в какие часы она выходит, кто является целевой аудиторией.

Просмотреть сайты, на которых в вашем регионе публикуются вакансии и где народ ищет работу. Активность сайта можно оценить по количеству резюме и вакансий, находящихся в его базе.

Выяснить, какие издания, по мнению агентства, наиболее эффективны для размещения объявлений о поиске персонала именно в вашей сфере деятельности. Все солидные агентства ведут статистику и порекомендуют дату выхода. Например, если газета выходит в понедельник, вы соберете больше звонков в течение рабочей недели, чем по изданию, выходящему в пятницу, так как обычно кандидаты сразу звонят по объявлениям.

Выбрать самые подходящие варианты. Имейте в виду, что часто размещать объявления в газетах через агентство намного дешевле, чем напрямую через редакцию, - у агентства всегда есть скидки. Обязательно уточните тираж издания (обычно указывается на первой или последней странице). Чем он больше, тем лучше.

Не тратьте время на «мертвые» сайты, где висит парочка вакансий и полтора резюме.

Всегда размещайте рекламу в Интернете, даже если вы ищете только продавцов-консультантов, которые, по сложившемуся мнению, основной упор в поиске работы делают на специализированные газеты и журналы. Особенно если речь идет о молодых сотрудниках, продавцах техники любых видов и кандидатах-мужчинах. Многие люди имеют дома Интернет и умеют им пользоваться.

Купите издания, в которых публикуются объявления о работе, и посмотрите, много ли в них объявлений вашей направленности (по количеству страниц и вакансий), кто и в каком формате там публикуется из конкурентов со схожими вакансиями. Сразу станет ясно, кто в основном покупает данное издание для поиска работы и каким образом ваши конкуренты рекламируют свои вакансии (можно подсмотреть много интересного и в то же время, особенно если в вашем городе несколько магазинов, придумать на основе этого свою изюминку - то, чего у них нет).

Не забывайте о досках объявлений на остановках и в учебных заведениях, рекламе в маршрутных такси. В самом магазине тоже надо повесить объявление, обязательно указав контактный телефон.

Если перед открытием магазина по городу идет рекламная кампания, можно сэкономить, добавив на носители строчку: « Набор персонала. Тел. 000–00–00 ».

Если нет возможности самостоятельно искать персонал, можно поручить эту работу посреднику - кадровому агентству. Но их услуги стоят недешево, и нужно внимательно читать договор на предмет гарантий по найденному сотруднику: срок для бесплатной замены либо возврат части денег, уплаченных за услуги.

Самый рациональный вариант в данном случае - выбрать в качестве посредника не агентство, а фрилансера, с которым можно заключить договора на оказание услуг, где прописать гарантии замены. Он выполнит ту же работу втрое дешевле. Таких людей можно найти на специальных сайтах, ведущим из которых является www.free-lance.ru .

Определившись с местами размещения вакансий, нужно решить, в какой визуальной форме это делать и чем наполнить объявление, какое сделать послание целевой «кандидатской» аудитории.

Если говорить о газетах, лучше всего работают яркие заметные модули размером до 1/4 полосы. Чем меньше модуль, тем он легче теряется в толстом журнале. Но большие модули стоят недешево, и их имеет смысл давать, если нужно найти сразу много сотрудников. Во многих газетах публикуют строчки, выделяемые рамками и другим цветом, - их тоже не стоит сбрасывать со счетов. Учитывая, что рекламная площадь дорогая, нужно, с одной стороны, четко и «вкусно» преподнести информацию о вакансиях вашей целевой аудитории, а с другой - отсеять звонки тех, кто заведомо не подходит.

Показатели эффективности работы отдела продаж и продавцов – это точка отсчета в оценке работы отдела продаж. Только благодаря этим показателям можно сказать, насколько успешной была работа за отчетный период.

Для того чтобы понять, насколько эффективно работает отдел продаж в целом и каждый продавец в частности, нужно оценить количественные и качественные показатели работы отдела продаж и продавцов.

Количественные показатели работы отдела продаж и продавцов

• достигнутые поступления от продаж;
• получение прибыли;
• объем продаж на потенциального клиента;
• объем продаж на фактического клиента;
• число заказов за период;
• объем продаж новым потребителям;
• число новых потребителей.

Обратите внимание, что все эти показатели связаны с реализованной продукцией. Существуют и другие количественные показатели работы, которые включают:

• число контактов с потребителями;
• количество контактов на одного потенциального клиента;
• количество контактов на одного фактического клиента.

Эти сведения дают возможность определить:

• соотношение между поступлениями от продаж и общим числом контактов с заказчиками;
• соотношение между прибылью и общим числом контактов с заказчиками;
• соотношение между числом полученных заказов и общим числом контактов с заказчиками (эффективность общения).

Эти соотношения помогают получить ответы на следующие вопросы:

• Удалось ли продавцу добиться запланированного уровня продаж?
• Отражается ли достижение запланированного объема продаж на прибыли?
• Не добился ли продавец или торговый представитель запланированного объема продаж путем предоставления заказчикам неоправданно высоких скидок?
• Уделяет ли продавец достаточно времени для работы с потенциальными клиентами?
• В какой степени работа с потенциальными клиентами оправдана по числу полученных от них заказов?
• Достаточно ли торговый представитель общается с потенциальными клиентами в течение определенного времени?
• Достаточно ли у торгового представителя повторных контактов с клиентами по различным категориям?
• Не уделяет ли продавец слишком много внимания клиентам с низким потенциалом?
• Как число проведенных переговоров отражается на показателях продаж?
• Продавец выполняет план по объему продаж за счет большого числа небольших заказов или небольшого числа крупных заказов?
• Является ли прибыль с одного заказа достаточной для оправдания объема работы по клиенту?

Многие из перечисленных показателей указывают на возможные причины, по которым продавец может не достичь установленного для него .

Возможно, продавец ленится, и поэтому требуемого числа контактов с потенциальными клиентами не происходит. Возможно, показатель состоявшихся контактов вполне удовлетворительный, однако их эффективность (соотношение между объемом продаж и общим числом контактов) достаточно низкая. Это может свидетельствовать о недостатке профессиональной подготовки. Может быть, продавец слишком много общается с постоянными заказчиками и не уделяет достаточно времени потенциальным клиентам.

Качественные показатели работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам также должен оценивать качественные показатели работы отдела продаж и продавцов . Это более субъективная информация, и она может быть получена тогда, когда менеджер по продажам наблюдает за работой сотрудников. Для выявления качественных показателей работы используются несколько параметров.

Навыки и умения по продажам:

• Установление контакта с потребителем и углубление взаимопонимания.
• Способность задавать правильные вопросы и выявлять потребности.
• Качество презентаций при продажах.
• Использование визуальных средств.
• Умение преодолевать возражения.
• Способность завершать сделку продажей.

Взаимопонимание с потребителем:

• Насколько хорошо потребители воспринимают конкретного продавца?
• Насколько потребители удовлетворены обслуживанием, полученными рекомендациями, надежностью работы продавца?
• Как часто потребители жалуются на работу продавца?

Организация работы. Уровень организации работы зависит от того, насколько хорошо продавец выполняет следующие функции:

• готовится к общению;
• организует маршруты поездок, чтобы затратить минимум времени;
• вносит последние изменения в отчеты по потребителям;
• проводит анализ своей деятельности, чтобы выявить недостатки и работать над их устранением.

Знание продукции:

• насколько хорошо продавец знает свой товар, его потребительские свойства, выгоды, способы применения;
• насколько хорошо продавец знает продукцию конкурентов, ее выгоды и способы продвижения;
• сильные и слабые стороны в собственном предложении и предложении конкурентов.

Сотрудничество и отношение к работе. Об этом качестве свидетельствует то, как сотрудник:

• реагирует на цели менеджера по продажам, его предложения повысить показатели работы продавца;
• реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствования его продаж;
• самостоятельно проявляет инициативу.

Обратите на эти показатели особое внимание, так как именно по этим критериям вы сможете оценивать свою работу и работу коллег. Практика работы показывает, что менеджеры небольших компаний стараются держать качественные показатели в голове, в то время как менеджеры крупных компаний, как правило, представляют их в более официальном виде, например, в .

Степень контроля над отделами продаж может зависеть и от культуры компании-работодателя. Многие европейские и американские компании сфокусированы на получении прибыли и поэтому делают ставку на количественные контрольные механизмы – объем продаж и прибыль. Многие компании Японии и других стран Азии используют менее формальные и отличные от количественных методы оценки.

Результаты показателей работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам должен отреагировать на результаты, полученные в ходе оценки работы продавцов. Специалисты предлагают четыре сценария с различными последствиями:

Хорошие количественные и хорошие качественные показатели

Соответствующей реакцией будет похвала и денежное вознаграждение. При возможности торговый представитель может претендовать на повышение в должности.

Хорошие количественные и плохие качественные показатели

Хорошие качественные результаты позволяют предположить, что продавец в целом умеет работать с клиентами, однако некоторые аспекты качественного контроля могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании.

Плохие количественные и хорошие качественные показатели

Если при проведении оценки хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами, нужно выяснить конкретные причины и провести соответствующую работу с этим продавцом. Возможно причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами завершения сделок или недостаточное число контактов с потребителями.

Плохие количественные и плохие качественные показатели

Для выявления проблемных участков в этой ситуации требуется серьезное обсуждение. Возможно, необходима подготовка или повышение квалификации. В некоторых ситуациях, возможно, необходимо прибегнуть к наказанию или увольнению продавца или торгового представителя.

Для того чтобы система оценки и контроля работала эффективно, важно, чтобы коллектив отдела продаж правильно понимал ее предназначение. Эта система должна использоваться и восприниматься как средство, позволяющее помочь продавцам улучшить их работу. И действительно, количественные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для , если поставленные цели достигнуты.

Для того, чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.

После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.

Ниже перечислены критерии, по которым часто оценивается результативность менеджеров отдела продаж:

• результаты работы;
• поведенческие особенности;
• качество выполнения должностных обязанностей;
• уровень профессиональной подготовки и квалификации;
• другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.

Так как менеджер по продажам считается лицом компании и он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи — опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.

Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:

• по объему продаж за установленный период времени;
• по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
• по наличию положительной динамики продаж;
• по количеству приведенных новых клиентов;
• по количеству удержанных постоянных клиентов;
• по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
• по средней сумме сделки;
• по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
• по показателям продаж товаров или услуг во время акций.

Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании. а также сопряжены с их должностными обязанностями.

Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы. При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность. К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5.

Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.

Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж. Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста. Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.

Какие качественные показатели сотрудников можно оценивать?

• профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
• уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
• уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
• исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
• соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил — не носят бейдж, галстук и пр.);
• уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
• оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
• готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
• другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.

Какими методами происходит оценка качественных показателей?

• Опросные листы для сотрудников . Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
• Тестирование . На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
• Интервью . При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
• Метод оценки 360 градусов . Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует — от коллег и руководства до клиентов.
• Профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
• Aссессмент-центр . В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
• Оценка менеджера по KRI . Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
• Обзвон или опрос клиентов . В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
• Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель» . Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации. На этом методе оценки мы остановимся подробнее.

Метод «Тайный покупатель»

Это один из самых распространенных и самых объективных методов оценки качества обслуживания. Иногда в качестве «тайников» ходят по магазинам профессиональные тренинг-менеджер, но чаще это бывают обычные покупатели, которые согласны высказать свое мнение по поводу работы магазина и его сотрудников за небольшую плату.

Во время такого визита проверяющий обращает внимание на внешний вид и чистоту помещения, удобство расположения товаров, внешний вид персонала и его местоположение, готовность персонала контактировать и время подхода к клиенту, на соблюдение этапов продаж, умение менеджера по продажам выявить потребности, презентовать товар, отвечать на возражения, наличие предложения дополнительных услуг, умения завершать продажу, а также высказывает общее впечатление от визита и свое мнение о работе персонала.

Тайный покупатель может проводить проверки несколькими способами:

1. По телефону. Таким способом выявляется насколько сотрудники знакомы со стандартами телефонного общения, как они соблюдают эти стандарты, а также оценивается общее впечатление от разговора с менеджером по телефону.
2. Через форму обращения на сайте, переписку по e-mail или в социальных сетях . Производится оценка скорости работы менеджеров, адекватность и информативность ответов, а также уровень вежливости и культуры электронной переписки.
3. Проверка сотрудников на честность. Могут предложить сомнительную операцию с целью узнать, насколько сотрудник честно работает.
4. Проверка соблюдения сотрудниками компании условий акций и маркетинговых предложений . Тайный покупатель узнает, предлагают ли продавцы акционный товар всем клиентам.
5. Проверка работы конкурентов . Подобная проверка позволяет понять, насколько качество обслуживания и уровень работы конкурентов сопоставим с данными о компании — заказчике.

По результатам оценки менеджеров по продажам могут быть проведены следующие мероприятия:

• Выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
• Перераспределены менеджеры между отделами в в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
• Внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
• Разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
• Приняты меры по улучшению дисциплины;
• Устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
• Устранены выявленные управленческие проблемы и др.

Что делать с лучшими и худшими менеджерами по продажам расскажет этот сюжет.

Для оценки уровня профессионального мастерства продавца - кассира был выбран магазин «Магнит», расположенный по адресу г. Пермь, ул. Бенгальская, 18. Для более точного результата данного исследования магазин «Магнит» посещался несколько дней, в разное время: в первой половине дня, в середине дня и во второй половине дня.

Было выявлено следующее: внешний вид всего персонала, не только продавцов-кассиров, опрятен и сопровождается спецодеждой красного цвета с логотипом «Магнит». Для продавцов-кассиров предоставлены все условия для эффективной работы по обслуживанию клиентов. Новейшие кассовые аппараты, необходимое оборудование, также нововведение, которое точно положительно скажется на работе с клиентами - это возможность безналичного расчета (по банковской карте).

Продавцы-кассиры, обслуживающие меня оказались совершенно разными людьми, не только по половому и возрастному признакам и внешнему виду, не считая формы, но и по уровню мастерства выполняемой ими работы.

Изначально, в первой половине дня продавец-кассир, молодая девушка оказалась не очень приветливой, вежливой и сложилось впечатление, что она не до конца знает свою работу. Слов приветствия и благодарности от нее я не услышал. За кассовым аппаратом работала очень медленно, продукты небрежно швыряла. Был задан ей вопрос, на который она ответила довольно грубым тоном, после чего бросила чек и ни разу не установила контакт глазами.

Следующим продавцом-кассиром, чей профессионализм оценивался, стал молодой человек, который, как и предыдущий работник, порадовал вежливостью и быстрой работой за кассовым аппаратом. К сожалению, упаковывать покупки мне пришлось самому, так как непонятно по какой причине продавец-кассир забыл, что и это входит в его обязанности. Молодой человек был очень сосредоточен и совсем не смотрел в глаза клиентам. Но, слова благодарности из его уст, немного сгладили этот негативный момент с упаковыванием продуктов.

Итак, я проанализировал работу нескольких продавцов-кассиров. Среди них есть приветливые, молодые сотрудники, хорошо знающую свою работу. Но, к сожалению, хамство и нервозность большинства работников отбивает любое желание вновь посетить данный магазин. В основном продавцы-кассиры не умеют обращаться специальным оборудованием, так как зачастую это стажеры. Так же серьезно стоит проблема со сдачей, продавцы не могут сдать сдачу с крупной купюры, а так же неаккуратно швыряют продукты и чек, при этом не посмотрев клиенту в глаза.

Критерии оценки организации элементов обслуживания покупателей в процессе продажи по 5-ти бальной шкале приведены в таблице 1.

Таблица 1

Оценка уровня профессионального мастерства продавца-кассира исследуемого магазина «Магнит» по адресу: г. Пермь, ул. Бангальская, 18

розничный торговля продавец кассир

Анализируя работу продавцов-кассиров, также было установлено наблюдение за работой продавцов-консультантов. В розничной сети «Магнит», располагаемой по адресу г. Пермь, ул. Бенгальская, 18 продавцы-консультанты молодые люди, к которым нужно обратиться за помощью, по возникшему вопросу, первыми инициатива у работников проявлена не была.

Внутренняя обстановка магазина отпугивает с самого входа. Зайдя в магазин мы, к сожалению, не нашли ничего того, что положительно характеризует данный магазин.

По всему торговому залу стоят коробки, которые загораживают проход.

Несоответствие ценников. Товар, привлекаемый низкой ценой в торговом зале, чудесным образом дорожает, пока его несешь до кассы. И ценники иногда вообще отсутствуют или валяются на полу или в дальнем углу.

Узкое пространство. Не магазин, а лабиринт. Человеку пройти сложно, а в пик, создаются просто «пробки» из людей, да еще и с корзинками, которые цепляются друг за друга и вызывают негодование со стороны других клиентов.

Состояние продукции. Страшно есть то, что представлено на продажу в данном магазине. Гнилые фрукты и овощи даже по сниженной цене не привлекают внимание и портят общую картину.

Недостаток холодильников или избыток продукции, нуждающейся в охлаждении. Молочная продукция, выпечка и другие товары, нуждающиеся в поддержании прохладной (холодной температуры) 70% находится в холодильниках, 30% стоит рядом на обычной витрине и никак не охлаждается.

Безынициативность, невежливость и лень навести порядок внутри магазина у торгового персонала.

Это те негативные моменты, которые бросаются в глаза, зайдя в магазин «Магнит», находящегося по адресу: г. Пермь, ул. Бенгальская, 18. Самое интересное и непонятное то, что данные недочеты никто не собирается устранять. О некоторых моментах, которые явно не несут положительное впечатление о данном магазине, были сказаны одному из продавцов-консультантов, который даже ничего не предпринял для улучшения работы магазина.

Таблица 2

Результаты оценки торгового обслуживания в исследуемом магазине «Магнит», по адресу: г. Пермь, ул. Бенгальская, 18

Показатель	Методы исследования	Результаты
Уровень профессионального мастерства торгового персонала
	Метод оценок по бальной шкале (от 0 до 5 баллов)
Организация методов стимулирования продаж в торговом зале	Метод наблюдения (количество и виды проводимых акций в период исследования)	Не было проведено никаких акций на момент исследования
Предоставление дополнительных услуг	Метод наблюдения (количество и виды организованных услуг на момент исследования)	Организованные услуги на момент исследования отсутствуют
Оценка покупателями качества обслуживания	Опросный метод (интервью)
Оценка покупателями дополнительных услуг	Опросный метод (интервью)	(интервью представлено в приложении)

Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии Крок Гульфира

Виды оценки

Виды оценки

Ежедневная оценка сотрудника

Прежде всего, нас интересует, насколько хорошо сотрудник выполняет свои функциональные обязанности каждый день, а также насколько он соответствует внутрифирменным стандартам рабочего поведения. Данный вид оценки предназначен для выявления и коррекции нежелательных действий и последующего обучения, чтобы в дальнейшем сотрудник действовал (выглядел, говорил) так, как от него ожидают Также этот вид оценки помогает выявить сотрудников, показывающих хорошие результаты, с целью поощрения.

Основное в этом виде оценки – наличие четких, лучше количественных критериев.

Например, нормативы выполнения объема работ одним фасовщиком за час работы (табл. 4. 16).

Таблица 4.16. Нормативы выполнения объема работ одним фасовщиком за час работы

Если критерии качественные, при открытой оценке администратор или старший продавец наблюдает за сотрудником и заносит результаты в специальный оценочный лист по принципу «годен – не годен». В этом случае необходимо максимально формализовать действия, чтобы критерии оценки были понятны и тому, кто оценивает, и тому, кого оценивают. Формализация процедуры позволяет исключить личностный фактор, когда выводы делаются по принципу «нравится – не нравится». Аналогичную форму можно использовать и для магазина в целом (табл. 4. 17).

Таблица 4.17. Форма оценочного листа магазина

Скрытая форма подразумевает присутствие оценщика, продавцу незнакомого; например, «подставного» покупателя. Помимо наблюдений за торговым процессом в магазине, этот метод позволяет определить профессиональные качества продавца непосредственно в процессе работы. Для этого оценщик ведет себя как обычный покупатель и вовлекает продавца в беседу по заранее определенной схеме. Тем самым оцениваются навыки продажи и обслуживания клиентов, умение задавать вопросы, правильно ответить на возражение, завершить беседу так, чтобы покупатель захотел вернуться В такой ситуации продавец ведет себя более естественно, не старается показать себя с лучшей стороны, и мы имеем более объективную картину его ежедневной работы.

К этому виду оценки можно отнести и проведение опросов покупателей. Подобный метод распространен в магазинах-салонах и бутиках, где существует категория известных продавцам или руководителям постоянных покупателей. Чаще всего им предлагается заполнить анкету, а некоторые могут согласиться и на продолжительную беседу. Таким образом, мы задействуем не случайных посетителей, а тех, на чье мнение стоит опираться для улучшения качества обслуживания. Но и оцениваем чаще всего не конкретного сотрудника, а общий уровень качества работы персонала.

Есть компании, где распространена нестандартная оценка сотрудников друг другом, т. е. руководитель поощряет «доносительство». Причем зачастую размер премии одного продавца напрямую зависит от «неудач» его коллег. Такая практика чаще всего вызывает негативные эмоции и отрицательно сказывается на социально-психологическом климате. Задумайтесь – хотите ли вы, чтобы постоянная «слежка» персонала друг за другом явилась определяющим фактором корпоративной культуры вашего предприятия?

И напоследок стоит отметить, что результаты ежедневной оценки следует соотносить с бизнес-показателями, т. е. результатами продаж. Часто бывает, что сотрудник не соответствует стандартам поведения на работе, а продает замечательно. Если такая ситуация вам знакома и к тому же такой сотрудник начинает нарочито демонстрировать, что он не такой, как все, приходится делать выбор, что для вашей компании важнее – хорошие продажи отдельно взятого работника или единые стандарты обслуживания покупателей.

Оценка результатов работы персонала за истекший период

Такая оценка может быть проведена только в том случае, если на этот период были поставлены задания. Если задач поставлено не было, то оценка окажется субъективной, так как у руководителя в конце месяца (квартала, полугодия) останется только некое общее впечатление о том, как работал тот или иной сотрудник.

Задания, как уже говорилось выше, могут носить количественный или качественный характер. Также задания бывают разовыми (провести обучение с новым сотрудником) и постоянными, т. е. такими, которые выполняются ежедневно (контроль выкладки товаров, размещение товаров в торговом зале, подсортировка и т. д.).

Задание должно иметь четкие критерии выполнения, т. е. сотрудник должен понимать, как будет оцениваться, выполнено задание или нет. Только в этом случае, собственно говоря, можно произвести оценку, т. е. сравнить полученный результат с запланированным. Это называется план-фактовым анализом. Мы уже приводили варианты ключевых показателей план-фактового анализа в главе 2 Приведем здесь реальный пример план-фактового анализа эффективности работы магазина одежды (табл. 4. 18).

Таблица 4.18. Пример план-фактового анализа эффективности работы магазина одежды.

Очень важно, чтобы результат выполнения задания был измерим. Измерить выполнение плана продаж легко, так как это количественный показатель. А как измерить, скажем, соблюдение норм трудовой дисциплины? Для этого используют оценочные шкалы, например традиционную пятибалльную шкалу. Нужно определить, при каких показателях соблюдения трудовой дисциплины сотрудник получит пять баллов, при каких – четыре, три, два или один балл. Более жесткая – двухбалльная Либо «+», либо «–». Далее определяется, как получение того или иного балла повлияет на сумму премиальных.

Приведем пример – критерии оценки результатов работы продавца-консультанта магазина одежды:

Соблюдение требований трудовой дисциплины и внутреннего распорядка: своевременность прихода и ухода с работы, соблюдение графика перерывов;

Соблюдение установленной технологии работы продавца-консультанта в магазине: точность и полнота выполнения обязанностей в закрепленной зоне торгового зала по своевременной доставке товара в зал со склада, выкладке товара, контролю ценников и средств магнитной защиты;

Соблюдение стандартов обслуживания покупателей: отсутствие конфликтных ситуаций с покупателями, полное и точное выполнение технологии продажи и общения с покупателем;

Соблюдение требований к внешнему виду и поведению продавца: соблюдение дресс-кода, соблюдение требований к поведению в магазине;

Отсутствие обоснованных замечаний со стороны менеджера смены.

Для оценки выбирается балльная шкала, к примеру, своевременность прихода и ухода с работы можно оценивать следующим образом:

Чем больше баллов набрал сотрудник, тем лучше для него Вы можете выбрать балльную шкалу по своему усмотрению.

Период, за который производится оценка, обычно совпадает с периодичностью выплаты премий. Собственно говоря, мотивирующая система оплаты подразумевает оценку результатов работы сотрудника за период и начисление ему премиальных выплат на основании этих оценок.

Аттестация персонала

Аттестация персонала – один из методов оценки, регулярная проверка итогов деятельности работника за истекший период, его соответствия требованиям должности. Обычно аттестацию проходят один раз в полгода-год и в ней задействованы непосредственный руководитель сотрудника, два-три других руководителя компании либо целиком аттестационная комиссия.

Регулярная аттестация персонала в компании проводится с целью:

Информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;

Определения потребности в обучении и развитии персонала;

Обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;

Приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

Основная цель аттестации – не контроль выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, а выявление резервов повышения отдачи от его труда.

Результаты аттестации позволяют оценить необходимость обучения работника, целесообразность его продвижения и т. п. Главное – не просто оценить сотрудника, а поставить общие цели, наметить план его дальнейшего развития, обсудить возможную помощь со стороны руководства и дать ему возможность полностью раскрыть свой потенциал, работая в компании.

Аттестацию нужно проводить, даже если у вас небольшой магазин и все на виду друг у друга: когда директор видит весь персонал каждый день, он привыкает, знает, что от кого ждать, и вольно или невольно подстраивается. Аттестация как формальная процедура помогает выйти руководству из состояния «замыленного глаза», посмотреть на всех с точки зрения формализованных профессиональных требований, а не сложившихся личных отношений И тем более аттестация жизненно необходима крупным розничным сетям, где руководство зачастую не знает лично многих сотрудников магазинов. В этом случае аттестация позволяет увидеть реальную картину уровня профессионализма, мотивации, лояльности и перспектив каждого работника, «освежить» свои впечатления и уточнить ответ на вопрос: какова у нас реальная ситуация с кадрами?

Аттестационный бланк

(Заполняется аттестационной комиссией)

Важно, чтобы аттестация была подготовлена, сотрудники понимали ее цели, задачи и возможные последствия. Например, перевод с одной категории оклада на другой, более высокий, разумно проводить именно по результатам аттестации.

Обычно аттестация охватывает следующие виды оценки работника:

Оценка уровня профессиональных знаний и навыков, т. е. необходимых для данной должности компетенций;

Оценка результатов работы за аттестационный период по ключевым показателям эффективности;

Оценка профессионального потенциала работника;

Оценка уровня мотивированности и лояльности работника.

Собственно аттестация может проходить как в очном режиме (собеседование аттестационной комиссии с каждым аттестуемым), так и в заочном (каждый член аттестационной комиссии оценивает работника по определенным критериям без его присутствия). Может быть соединение очной и заочной форм аттестации: например, непосредственный руководитель готовит письменный отчет-характеристику на аттестуемого по заданным критериям оценки, а члены аттестационной комиссии проводят личное собеседование.

Описание компетенций директора магазина

Интересно использовать в аттестации самооценку аттестуемого, т. е. перед началом аттестации работник по заданным критериям сам ставит себе оценки. Эти оценки не учитываются при подведении итогов аттестации, но они важны для понимания, насколько работник адекватно себя оценивает.

Для проверки профессиональных знаний в ходе аттестации лучше использовать систему тестов, заполняемых письменно всеми аттестуемыми. Это повышает объективность оценки и облегчает работу аттестационной комиссии.

Весьма важная часть работы – подведение итогов аттестации, выработка рекомендаций и планов профессионального и карьерного развития для каждого аттестуемого и ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ разъяснительная работа с персоналом по итогам аттестации. Необходимо каждому работнику донести, как и почему его аттестовали, что это означает и каковы рекомендации для него лично Все выданные рекомендации должны быть включены в план работы с персоналом и реализованы в дальнейшем.

Из книги Треннинг. Настольная книга тренера автора Торн Кей

Важность оценки Анализ и оценка результатов всегда были ключевой темой для тренеров. Обучение и развитие, которое не обеспечивает желаемых результатов, является потенциально вредным для организации, демотивирующим для участников и подрывающим авторитет тренеров.

Из книги Предпринимательское право автора Смагина И А

21.1. Понятие и виды оценки К числу нормативно-правовых актов, регулирующих оценочную деятельность, относятся: Федеральный закон от 29 июля 1998 г. № 135-ФЗ «Об оценочной деятельности в Российской Федерации»; Стандарты оценки, обязательные к применению субъектами

Из книги Экономика предприятия автора

16. Виды учета и методы оценки основного капитала, показатели его использования Денежная оценка основных фондов отражается в учете по первоначальной, восстановительной, остаточной и ликвидационной стоимости.1. Первоначальная стоимость – стоимость приобретения или

Из книги Экономика предприятия: конспект лекций автора Душенькина Елена Алексеевна

2. Виды учета и методы оценки основного капитала, показатели его использования Денежная оценка основных фондов отражается в учете по первоначальной, восстановительной, остаточной и ликвидационной стоимости.1. В повседневной практике основные фонды учитываются и

Из книги Бухгалтерское дело автора Бычкова Светлана Михайловна

7.1. Риски: понятие, виды и методы оценки Основной риск, с которым имеют дело все лица (организации), работающие на рынке, – это предпринимательский риск. Под хозяйственным (предпринимательским) риском понимается риск, возникающий при осуществлении любых видов

Из книги Финансы и кредит автора Шевчук Денис Александрович

83. Виды оценки и порядок определения внеоборотных активов. Переоценка основных фондов Выделяется рентабельность активов с детализацией на внеоборотные, оборотные и чистые активы и рентабельность продажРентабельность оборотных активов показывает отдачу каждого

Из книги Покупка дома и участка автора Шевчук Денис

3.2. Принципы оценки В мировой практике участники рынка недвижимости выработали унифицированный набор фундаментальных оценочных правил или принципов, которые объединяются в четыре взаимосвязанные группы (табл. 3.1).Таблица 3.1Принципы оценки недвижимости Окончание табл.

Из книги Обеспечение информационной безопасности бизнеса автора Андрианов В. В.

3.3. Применение типовых моделей оценки на основе оценки процессов и уровней зрелости процессов для оценки информационной

Из книги Бухгалтерский управленческий учет. Шпаргалки автора Зарицкий Александр Евгеньевич

3.3.1. Модель оценки информационной безопасности на основе оценки процессов При описании процесса оценки ИБ организации в разделе 3.2 не рассматривалось содержание модели оценки ИБ и критериев оценки ИБ. Эти компоненты процесса оценки ИБ связаны с целью оценки таким

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

57. Виды оценки имущества предприятия В зависимости от видов объектов учета, относящихся к активам в форме имущества, характера их приобретения и экономической конъюнктуры в бухгалтерском учете используются следующие виды их оценки: – по фактической первоначальной

Из книги Типичные ошибки в бухгалтерском учете и отчетности автора Уткина Светлана Анатольевна

Группа оценки Как это делается?Консультируя какую-либо компанию, я формирую команду из тех, кого в организации считают «белыми воронами», или enfant terrible – людьми, которые во всеуслышание заявляют о своем несогласии с политикой компании и возражают против принятого курса. Я

Из книги Основные средства. Бухгалтерский и налоговый учет автора Сергеева Татьяна Юрьевна

Пример 7. Организациями применяется метод оценки стоимости выбывших материалов по средней скользящей себестоимости. В учетной политике способ оценки материально-производственных запасов при их выбытии не оговаривается, также отсутствуют расчеты по списанию стоимости

Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер Филип

Глава 2. Виды оценки основных средств. Порядок изменения оценки основных средств Основные средства могут быть оценены по первоначальной, остаточной и восстановительной

Из книги Самое главное в PR автора Олт Филип Г.

План оценки В этой части плана, в особенности важной для администраторов, вы намечаете меры оценки успешности ваших усилий и то, как и когда эти меры будут применяться.Она начинается с объяснения цели оценки и оцениваемой аудитории, так как именно эта информация

Из книги HR в борьбе за конкурентное преимущество автора Брокбэнк Уэйн

Цель оценки Четвертая стадия процесса связей с общественностью – это оценка. Это измерение результатов относительно установленных задач, обозначенных во время процесса планирования, рассмотренного в гл. 7.Оценка хорошо описана профессором Джеймсом Биссландом из

Из книги автора

Виды оценки «Процесс» описывает технику сбора информации, включая способы сбора информации (опрос, анкетирование, наблюдения) и источник информации (выбор респондентов). Обычно с помощью опроса обследуется меньше респондентов, но он позволяет получить углубленную