Дмитрий Марков

Директор по направлению «Информационная инфраструктура»

Высшее образование получил в Московском техническом университете связи и информатики по специальности «Сети связи и системы коммутации». Имеет степень MBA Калифорнийского Государственного Университета (California State University East Bay).

Работал на различных должностях в телекоммуникационных компаниях, где прошел путь от монтажника слаботочных распределительных систем до технического директора компании ЗАО «ЦентрТелеком Сервис». Руководил департаментом строительства и развития сети ОАО «Комстар-ОТС» где отвечал за строительство всех видов объектов капитального строительства и за программу долгосрочных капитальных вложений.

В ПАО «НИС ГЛОНАСС» возглавлял проект по созданию государственной системы реагирования при авариях «ЭРА-ГЛОНАСС», в 2014 году заняв должность генерального директора компании. Участвовал в создании первого в России виртуального мобильного оператора связи, строительстве ЦОДов, создании необходимой нормативно-правовой и нормативно-технической базы, разработке навигационно-информационной платформы, проекте по взаимодействию «ЭРА-ГЛОНАСС» с европейской системой «eCall». Участвовал в создании логистического транспортного центра в г. Сочи, используемого для управления всеми видами транспорта как во время создания олимпийских объектов, так и во время проведения Олимпиады.

Николай Зубарев

Директор по направлению «Информационная безопасность»

Окончил Тверское Суворовское училище, Военный университет Министерства обороны Российской Федерации, Российскую академию государственной службы при Президенте Российской Федерации. Награжден медалью «За отличие в военной службе» III степени.

Проходил военную службу в Главном управлении Генерального Штаба Министерства обороны Российской Федерации на различных должностях в различных подразделениях. При непосредственном участии реализованы высокотехнологичные проекты в интересах Минобороны России.

Проходил государственную гражданскую службу в Счетной палате Российской Федерации на различных должностях, участвовал в развитии международного сотрудничества, в том числе по линии IT аудита. Принимал непосредственное участие в проверках профильных министерств, предприятий оборонно-промышленного комплекса и субъектов Российской Федерации. В Администрации городского округа Химки координировал предпринимательскую деятельность в должности заместителя начальника управления.

Руководил бизнес структурами в сфере развития высокотехничных проектов по защите информации и ипортозамещению. Успешно локализовал производство оборудования для нужд оборонно-промышленного комплекса на территории Российской Федерации.

Сергей Наквасин

Директор по направлению
«Формирование исследовательских компетенций и технологических заделов»

Окончил НИЯУ «МИФИ» по специальности «Физика металлов» с красным дипломом. Параллельно с аспирантурой получил дополнительное образование по специальности «Финансовый менеджмент.

Руководил различными проектами в области корпоративного управления, анализа деятельности и публичной отчетности организаций Госкорпорации «Росатом».

В Агентстве стратегических инициатив отвечал за продвижение планов мероприятий («дорожных карт») Нейронет, Хелснет, Технет Национальной технологической инициативы, а так же за продвижение программ развития прорывных «сквозных» технологий перспективных рынков. Заместитель председателя Координационного совета по делам молодежи в научной и образовательной сферах при Совете при Президенте Российской Федерации по науке и образовани. Награжден Благодарностью за успехи в работе, врученной Помощником Президента РФ А.Р. Белоусовым.

Дмитрий Тер-Степанов

Директор по направлению «Нормативное регулирование»

Высшее образование получил в Российском государственном университете нефти и газа им. И.М. Губкина, с отличием окончил Финансовую академию при Правительстве РФ по специальности «Финансы и кредит».

Работал в ОАО «Газпромгеофизика» (ОАО «Газпром»). Работал в различных должностях в Федеральной антимонопольной службе. В Министерстве экономического развития РФ в должности заместителя директора Департамента курировал вопросы развития конкуренции. На должностях директора департамента, вице-президента ОАО «Универсальная электронная карта» руководил блоком стратегии развития общества, занимался финансовыми и административными вопросами. Во ФГУП «Почта России» руководил департаментом платёжных сервисов, а также занимался созданием платёжной инфраструктуры государственной информационной системы жилищно-коммунального хозяйства.

На должности начальника Управления систематизации и классификации информации в социально-экономической области Федерального казначейства отвечал за обеспечение деятельности Подкомиссии по систематизации и кодированию технико-экономической и социальной информации в социально-экономической области Правительственной комиссии по использованию информационных технологий, а также созданием государственной информационной системы «Единая информационная среда».

Имеет классный чин действительного государственного советника Российской Федерации 3 класса.

Андрей Сельский

Директор по направлению «Кадры и образование»

Высшее образование получил в Московском государственном университете им. М.В. Ломоносова, прошел профессиональную переподготовку в институте МИРБИС по специальности «Управление персоналом».

Работал в подразделениях, отвечающих за управление персоналом, в компаниях «Шлюмберже», «МТС» и «Сахалин Энерджи» (совместное предприятие Шелл/Газпром). В ходе работы в ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг» взаимодействовал с крупнейшими российскими и международными компаниями, реализуя консалтинговые проекты в области управления талантами, разработки моделей компетенций, кадровой стратегии.

В АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» прошел путь от руководителя проектов до директора департамента организационного развития, отвечал за реализацию программы подготовки персонала и волонтеров Олимпийских и Паралимпийских игр. За вклад в организацию и проведение Игр награжден Благодарностью Президента России В.В. Путина.

На должности заместителя начальника департамента управления персоналом ОАО «РЖД» курировал вопросы обучения и развития руководителей и специалистов компании, разработку образовательных программ.

В Сбербанке отвечал за некоммерческие проекты, направленные на интеграцию подходов и практик развития навыков XXI века в российское общее образование.

Павел Анисимов

Директор по отраслевым направлениям

Окончил факультет информационных технологий Московского государственного института электроники и математики.

В компании И.С.П.А. – Инжиниринг прошел путь от рядового менеджера до заместителя Руководителя бизнес-направления и занимался внедрением цифровых технологий в крупнейших российских телевизионных компаниях, таких как НТВ, НТВ+, ВГТРК, телеканал Эксперт и других. Многие из реализованных проектов предполагали цифровую трансформацию классических процессов телевизионного производства, включая бизнес-процессы создания и выпуска новостных программ, внедрение цифровых архивов и создание полностью «цифрового» новостного делового канала Эксперт.

Продолжил свою карьеру на стыке медиа и информационных технологий в российском представительстве корпорации Майкрософт, где отвечал за взаимодействие с индустрией медиа.

С июля 2015 по сентябрь 2017 года занимал пост министра информационных технологий и связи Кировской области, отвечал за реализацию региональных ИТ-проектов в сфере госуслуг, образования и отраслевых направлениях. За время работы неоднократно награждался ведомственными и государственными наградами за профессионализм и высокие результаты, в т.ч.
Правительства и Законодательного Собрания Кировской области.

Автономная некоммерческая организация «Центр компетенций по импортозамещению в сфере ИКТ» созданная во исполнение президентских поручений, в мае 2017 года впервые сумела через Федеральную антимонопольную службу (ФАС) обжаловать необоснованную «Росархивом » закупку иностранного софта. Тендер ведомства касался автоматизации Российского госархива социально-политической истории (РГАСПИ) путем создания аппаратно-программной внутриархивной и внутриведомственной инфраструктуры передачи и обработки данных. Начальная цена лота была выставлена на уровне p13,8 млн.

Антимонопольная служба решила, что госзаказчик нарушил постановление правительства России от 16 ноября 2015 г. № 1236 «Об установлении запрета на допуск ПО, происходящего из иностранных государств…».

Жалоба Центра была направлена в ФАС 12 мая 2017 г. и получила удовлетворение 18 мая 2017 г. По итогам разбирательства было принято решение выдать заказчику предписание об устранении нарушений закона о контрактной системе .

2016

Илья Массух стал директором центра компетенций

Директором Центра назначен Илья Массух . Принадлежащий ему является соучредителем «Экспертного центра электронного государства».

Илья Массух не смог ответить на вопросы TAdviser о том, как будет работать центр на начальном этапе. Исполнительный директор ассоциации «Отечественный софт» Евгения Василенко в разговоре с TAdviser отметила, что центр зарегистрировали в Минюсте, но финансирования он пока не получал. Было поручение президента обеспечить поддержку Центра, но средства еще не выделены, сказала она. Пока организация может существовать, используя только ресурсы учредителей центра. В связи с этим большой спектр задач на начальном этапе вряд ли получится охватить, полагает Василенко.

Евгения Василенко добавила, что в подобных случаях не всегда имеет смысл сразу же обращаться в ФАС . Бывает, что продуктивнее оказывается сначала обсудить ситуацию и понять планы заказчика. В некоторых случаях у заказчиков есть планы импортозамещения, и они уже взаимодействуют с российскими производителями, но, поскольку им ежегодно нужно обновлять лицензии, то в данный момент проводится закупка импортного ПО.

Нормативная база, определяющая, каким образом будут учитываться заключения Центра органами власти, на момент регистрации организации еще не разработана: «Насколько мне известно, нормативных документов, устанавливающих полномочия и роль Центра в оценке и анализе тендеров, пока нет», отметила Василенко. Разработка таких документов ранее обсуждалась, но ее статус по состоянию на октябрь Евгении Василенко не известен.

Регистрационные документы Центра компетенций направлены в Минюст

Учредители Центра компетенций по импортозамещению в сфере ИКТ подали документы о его регистрации в Министерство юстиции. Об этом 19 сентября 2016 года TAdviser сообщила исполнительный директор ассоциации «Отечественный софт» Евгения Василенко . Регистрация ожидается в течение 30 дней.

"Отечественный софт" объединяет 120 российских компаний - разработчиков программного обеспечения, среди которых "1С" , Abbyy , "Аскон" , "Диасофт" и другие.

"Институт развития интернета" учрежден Фондом развития интернет-инициатив , ассоциациями интернет-компаний и советником Президента России Германом Клименко .

"Экспертный центр электронного государства" - это структура бывшего замминистра связи России Ильи Массуха . Ее соучредителем выступает принадлежащий Массуху Фонд информационной демократии . Сам Фонд был создан экс-чиновником в 2012 году, а в 2015 заработал 77,3 млн рублей ().

Илья Массух ожидает, что к 1 октября 2016 года Центр компетенций по импортозамещению должен образоваться. Но то, каким образом будут учитываться его заключения ведомствами, пока не решено. В Минэкономразвития TAdviser сообщили, что направили доклад о принципах работы Центра компетенций в Правительство. В Минкомсвязи отказались комментировать эту тему.

По словам Массуха, Центр планируется финансировать из бюджета, но источник и объем финансирования пока не определен.

Ранее в проекте доклада Владимиру Путину о создании Центра компетенций, который направляло на согласование в правительство Минэкономики, предполагалось, что он должен работать на принципах самоокупаемости. Поддержка из средств федерального бюджета - около 30 млн рублей - предполагалась только в первый год его работы. В Минэкономразвития TAdviser сообщили, что вопрос финансирования прорабатывается.

Сформулированы цели и задачи Центра

27 июля на рабочем совещании под председательством советника президента РФ Германа Клименко руководитель Экспертного центра электронного государства Павел Хилов описал цели и задачи Центра компетенций .

Цель создания Центра - эффективная реализация государственной политики по импортозамещению в сфере ИКТ в организациях, деятельность которых регулируется № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» и № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц», и иных заинтересованных организациях.

Задачи Центра условно можно разделить на четыре группы - организационные, методические, технологические, а также аналитика и мониторинг в сфере импортозамещения.

В первую группу входит:

• анализ проблем и подготовка предложений по их устранению, в том числе – совершенствование нормативных актов и разработка новых;
• создание независимой экспертной площадки для обсуждения и выработки решений;
• организация разработки ПО в наиболее критичных сферах госуправления;
• формирование перечня перспективных ИКТ и инвестиционных проектов, направленных на импортозамещение в сфере ИКТ, для отбора институтами развития и государственными органами.

К методической работе относится:

• разработка рекомендаций по различным аспектам импортозамещения;
• предоставление информации о российских продуктах и решениях;
• проведение семинаров, вебинаров, конференций;
• реализация и развитие темы с обучением российским продуктам, начиная со школы и заканчивая государственными служащими.

К группе технологических задач можно отнести:

• тестирование продуктов и решений из реестра, в том числе на совместимость между собой и с аппаратным обеспечением, на достаточную функциональность, чтобы закрывать потребности органов власти;
• экспертизу проектов госзаказчиков для более эффективного использования российских продуктов и систем;
• как результат – формирование рекомендуемых пакетов/наборов ПО из реестра.

В аналитику и мониторинг входят:

• мониторинг конкурсной документации, анализ обоснований невозможности закупок российского ПО, анализ требований заказчиков к закупаемому ИКТ-оборудованию и программному обеспечению;
• мониторинг реализации проектов по импортозамещению, их популяризация;
• формирование рейтингов – действенный инструмент и для поощрения, и для стимулирования;
• как основной результат аналитической и мониторинговой деятельности – формирование единого годового доклада о состоянии дел в сфере импортозамещения.

Из проекта доклада Владимиру Путину о создании Центра компетенций, который Минэкономики направляло на предварительное согласование в правительство в марте 2016 года следовало, что Центр будет предоставлять госструктурам информацию о российском ПО, его разработчиках, устойчивости техподдержки, зависимости от иностранных вендоров. Кроме того, он займется мониторингом и анализом госзакупок ПО и, в частности, экспертизой обоснованности закупок госорганами иностранного софта. Центр также предлагалось сделать оператором единого реестра отечественного ПО, созданного в январе 2016 года.

Деятельность по накоплению и систематизации компетенции разумно осуществлять в рамках отдельной организационной структуры - центра компетенции, ответственного за подготовку и поддержку решений по автоматизации, а также за оказание сопутствующих консультационных услуг. Основная цель таких центров - углубление и расширение компетенции и непосредственно связанных с ней результатов практической деятельности в области автоматизации.

Центры компетенции делятся по своему назначению на центры инноваций и отраслевые центры компетенции. Деятельность первых направлена на продвижение решений конкретных производителей, а вторых - на проведение работ или предоставление услуг по автоматизации в конкретной отрасли (отраслях). Такое разделение существенно влияет на результаты работ, функции и организационную структуру центров.

Сложность технологий и решений по автоматизации, предлагаемых крупнейшими поставщиками, явились причиной их продвижения на рынок посредством создания и развития центров инноваций. Многие компании-интеграторы открывают центры инноваций на базе собственных производственных мощностей и исходя из своих финансовых возможностей. Это делается в расчете на синергетический эффект рекламы и производственной деятельности. Во-первых, компания-производитель начинает рекомендовать компанию-интегратора как проверенный источник компетенции на конкретном национальном рынке. Во-вторых, на базе собственного центра инноваций можно отрабатывать различные конфигурации решений, что позволяет вести практическую подготовку собственных кадров и снизить риски, связанные с отсутствием опыта промышленной эксплуатации новых технологий или продуктов.

Центры отраслевой компетенции - своеобразный ответ на требование укрупняющегося и усложняющегося бизнеса: необходимо ориентироваться в проблематике быстро изменяющегося и усложняющегося офисного и цехового производства и быть в состоянии его автоматизировать, накапливать и систематизировать компетенцию по усложняющимся технологиям и средствам автоматизации, а также иметь школу подготовки и воспроизводства кадров. Центры отраслевой компетенции делятся по типу юридических отношений с заказчиком на внутренние и внешние. Внутренние ориентированы на предоставление услуг внутри большой компании или группы компаний (холдинга). В данном случае целесообразно вести речь о конкретном подразделении, возможно в виде аффилированного юридического лица, выполняющего функции центра отраслевой компетенции, чьим заказчиком становятся все остальные подразделения компании или холдинга.

Когда центр отраслевой компетенции «решает» стать внешним, то есть отправляется в свободное экономическое плавание, его структура, в зависимости от сложности решаемых задач, становится более или менее схожей со структурой традиционного отраслевого НИИ, которое способно вести масштабные отраслевые проекты. В данном случае целесообразно говорить о независимом юридическом лице, в роли заказчика которого выступают предприятия одной или нескольких взаимосвязанных отраслей, а сами выполняемые работы характеризуются большой масштабностью и высокой сложностью.

Классификация проблемных областей

Все множество проблем внутренних центров компетенции, принимающих непосредственное участие в деятельности по масштабной автоматизации предприятий, можно разбить на три категории: социально-политические, организационные и технологические. В каждой категории выделяют проблемные ситуации, в той или иной степени характерные для большинства крупных проектов по автоматизации.

Социально-политические проблемы связаны с неадекватностью результата работ центра компетенции стоящим перед центром задачам и общим затратам на автоматизацию предприятия в глазах сотрудников самого предприятия. Социально-политические проблемы наиболее сложны для преодоления по двум причинам: они носят массовый характер и плохо поддаются управлению технологическими и административными методами. Ощущение «бессмысленности» затеянной деятельности конкретными исполнителями и пользователями на автоматизируемом предприятии является мощным фактором внутреннего противодействия переменам.

Организационные проблемы - это проблемы, связанные с неэффективностью взаимодействия внутри центра компетенции как организационной структуры, призванной решать задачи разработки, внедрения и поддержки. Организационная неэффективность, как правило, проявляется в том, что на решение организационных вопросов, например, согласование проектов решений, выдачу разрешений (санкций) и т.п. тратится значительное время.

Технологические проблемы обусловлены неэффективностью применяемых технологий работы и проявляются в затягивании сроков реализации типовых задач.

Социально-политические проблемы

На этапе, когда формируются основы функционирования центра компетенции, как правило, речь не идет о концентрации и систематизации отраслевой компетенции, которая могла бы быть полезна и, следовательно, востребована пользователем услуг центра. Фактически следует говорить о том, что после создания центр компетенции часто самоограничивается функциями центра разработки и внедрения конкретных решений по автоматизации, что не позволяет ему дать адекватный ответ на вопрос о месте внедряемых решений по автоматизации в бизнесе клиента и о причинах их использования. В такой ситуации все, что может центр компетенции, это формально сослаться на договор, на основании которого ведется разработка или внедрение, либо на решение руководства в случае, если договор не предполагался. После этого клиенту центра будет предложено обратиться к документации, которая конкретному сотруднику автоматизируемого предприятия ничего не даст, так как написана на непонятном ему языке и не содержит отраслевой специфики (или ее количество явно недостаточно). Такое положение вещей не может устраивать клиента центра, ведь ему необходимо отчетливо понимать, оправданны ли изменения, связанные с автоматизацией, и вызванные ими трудности.

Вследствие вышеупомянутого самоограничения результаты деятельности и структура центра компетенции не отражают и по замыслу не должны отражать задачи по полноценной интеграции внедряемого решения в ИТ-среду автоматизируемого предприятия. Такая ситуация вынуждает центр компетенции «ничего не знать» о потребностях других информационных систем предприятия. Это неправильно с точки зрения здравого инженерного смысла, который говорит о том, что «автоматизируемое предприятие - одно, следовательно, все должно быть интегрировано». Отсутствие полноценной межсистемной интеграции существенно девальвирует ценность больших индустриальных решений в глазах сотрудников, так как им, практикам, очевидно, что внедрение новых «кусочных» решений только добавит проблем, а не устранит их.

Чтобы стать действительно востребованным, центр компетенции должен предлагать решения, повышающие эффективность автоматизируемого бизнеса. Необходима практическая польза, например, упрощение работы конкретных сотрудников, уменьшение потерь данных, снижение потерь времени и организационных издержек - то есть польза, которую можно измерить.

Никогда нельзя забывать, что автоматизация работы компании направлена на снижение количества рабочей силы в расчете на единицу продукции (услуг). Понимание этой зависимости сотрудниками компании-пользователя порождает страх за свое рабочее место, ибо очевидно, что при существенном повышении эффективности работы компании даже рост рынка не всегда сможет компенсировать снижение потребности в персонале. Это обстоятельство накладывает определенные обязательства на центр компетенции, заключающиеся в том, что ключевые сотрудники клиента, от лояльности которых зависит судьба внедряемого решения, должны быть полностью уверены в том, что в результате автоматизации потребность в их услугах сохранится или вырастет.

Организационные проблемы

Как правило, имеется значительная сложность взаимодействия центра компетенции с департаментами клиента, отвечающими за координацию работ по автоматизации или их методическое управление. В центре компетенции часто не выстроено взаимодействие с авторитетными представителями клиента. Поэтому согласование заказчиком предложений исполнителя длится слишком долго и мучительно, а свои решения заказчик формулирует невнятно или противоречиво по отношению к предыдущим.

В холдинговых структурах, если заказчиком выступает управляющая компания, а объектом автоматизации служат производственные предприятия, плохое взаимодействие центра компетенции непосредственно с авторитетными сотрудниками производственных компаний - объектов автоматизации приводит к тому, что от управляющей компании поступает поток «лишней» работы, отвлекающей ресурсы центра, и, помимо прочего, несущей угрозу преимуществам централизованного решения. Под «лишней» работой понимаются частные «пожелания» конечных пользователей со стороны производственных предприятий, ломающие стройность централизованного решения, которые «по дружбе» переправлены в управляющую компанию и спущены уже оттуда в форме «приоритетных требований со стороны заказчика».

Вызывает неоправданные сложности и организационная структура центра, когда она не отражает задач по накоплению, систематизации и отчуждению компетенции, а также по воспроизводству кадров. Как правило, оргструктура центра компетенции дает представление об архитектуре разрабатываемого и внедряемого им решения, но не о том, каким образом происходит комплексный анализ нужд компании-пользователя, а также накопление и систематизация отраслевой компетенции. Неразвитость «института» накопления и систематизации отраслевого опыта, а также воспроизводства квалифицированных кадров является причиной низкой управляемости центра компетенции, затягивания сроков реализации проектов и низкого качества их результатов.

Когда центр компетенции, по сути, является центром развития, внедрения и поддержки решения по автоматизации, в то время как ответственность за внедрение попадает в рамки проекта внедрения, который ведется вне деятельности центра, возникают проблемы дублирования функций. Это приводит к немалым издержкам на передачу компетенции, внедряемой системы и инструментария внедрения через «лишний» узел - проект по внедрению.

Еще один источник организационных проблем - недостатки в функциональном и регулярном проектном управлении. Это подтверждает ситуация, когда состав подразделений центра компетенции стремится в точности воспроизвести структуру функциональных модулей разрабатываемой и внедряемой информационной системы. Правильная проектная «бюрократия» - весьма важный аспект в деятельности центров компетенции, и его игнорирование вносит в деятельность центра неоправданные сложности.

Технологические проблемы

Бывает, что основатели центра компетенции экономят на процессе регулярного тестирования информационной системы на базе специально выделенного подразделения. Тестирование в таком случае проводят в два этапа: покомпонентное тестирование силами аналитиков - разработчиков спецификаций по дизайну и интеграционное тестирование временной командой, возможно, с привлечением специалистов компании-пользователя. Вред, наносимый такой «экономией» качеству разрабатываемой системы, а также трудности, связанные с ее дальнейшим внедрением и эксплуатацией, сложно монетизировать. Плохо еще и то, что сам по себе вред проявляется не сразу и не внутри центра, а на объекте по автоматизации, во время приемочного тестирования и опытной эксплуатации.

Еще одна технологическая проблема - отсутствие либо недостаточное развитие в составе центра компетенции направления, ответственного за техническую архитектуру и информационную безопасность. Отсутствие внимания к созданию сбалансированного по комплектации соответствующего подразделения создает предпосылки для появления сложностей в построении технических архитектур и систем информационной безопасности, а также проблем в процессе их эксплуатации.

Мощнейший источник технологических проблем, влияние которого сложно переоценить, - это отсутствие закрепленной в оргструктуре центра способности проводить анализ на уровне сквозных процессов в масштабе всего объекта автоматизации и внедряемого решения. Это происходит тогда, когда структура аналитического отдела повторяет модульную структуру дорабатываемой и внедряемой системы, вместо того чтобы соответствовать структуре процессов предметной области заказчика.

Последней в нашем списке идет проблема, связанная с отсутствием комплексной автоматизации деятельности самого центра. Данная проблема становится актуальной не сразу и серьезно зависит от размера и сложности функций центра. Критичной она становится в случае существенного усложнения функций центра за счет консолидации ответственности по многим проектам, ради чего, как правило, и создаются центры компетенции.

Полезный и эффективный

В сообществе экспертов по автоматизации бытуют следующие ключевые закономерности: чем больше размер бизнеса и его скорость, тем выше сложность его автоматизации и, следовательно, значительно повышаются требования к компетенции, требуемой для автоматизации, что, в свою очередь, влечет сильную зависимость автоматизируемого бизнеса от высокого уровня компетенции.

Как уже отмечалось, закон специализации вынуждает локализовать процесс накопления и систематизации компетенции в одной организационной структуре - центре компетенции. При этом затраты на создание отдельной организационной структуры в виде центра компетенции ложатся бременем на автоматизируемый бизнес.

Возникает два ключевых вопроса. Во-первых, каким предприятиям и в каких условиях имеет смысл обременять себя созданием центра компетенции? Во-вторых, как сделать взаимодействие с центром компетенции более полезным и эффективным?

Рекомендации по первому вопросу состоят в следующем. Если крупная компания, с одной стороны, обладает достаточными свободными ресурсами для создания технической базы центра компетенции и, с другой - испытывает острую внутреннюю потребность в компетентных кадрах и, главное, в системе их подготовки и воспроизводства, то потребность в центре компетенции уже назрела. Насколько актуально руководству такой компании задумываться над проблемой создания центра компетенции - вопрос не совсем корректный, так как степень важности данного вопроса сугубо индивидуальна.

Что касается второго вопроса, то наибольшую пользу центр компетенции принесет в крупных централизованных проектах в масштабе больших холдингов, при условии, что его техническая и технологическая базы хорошо развиты, существует школа подготовки и воспроизводства кадров, и, главное, центр имеет отраслевую специализацию. Наибольшую эффективность взаимодействия между предприятием и центром компетенции можно достигнуть, если выстроить их взаимоотношения на базе договора, определяющего структуру взаимосвязанных сервисов с определенными параметрами качества. Такой уровень формализации отношений позволяет повысить прозрачность работ и их результатов и создаст предпосылки для принятия верных управленческих решений с обеих сторон - заказчика (предприятия) и исполнителя (центра компетенции).

Александр Прозоров - руководитель программы по разработке интегрированной системы обеспечения расчетов и взаимоотношений с клиентами компании «Информационные технологии связи», [email protected]

Внутренние отраслевые центры компетенции

Залог успешной работы внутреннего центра компетенции - его востребованность у пользователей (клиентов, заказчиков), основу которой составляет высокий уровень компетенции в отраслевых вопросах, важных для пользователей.

Работа по созданию внутреннего центра компетенции носит проектно-систематический характер: на первом этапе проектный, а на втором, после запуска прототипа центра - систематический (развитие и укрупнение центра силами его руководства). На первом, проектном этапе в роли руководителя центра должен выступать руководитель проекта, действующий на основании устава проекта и концепции центра. На втором этапе руководящая роль может быть передана номенклатурному сотруднику второго или третьего уровня, действующему на основании должностной инструкции.

Внутренний центр компетенции является ядром практических работ по автоматизации производственных процессов компании: он реализует соответствующие проекты, причем непрофильные работы могут быть переданы на субподряд. Результаты деятельности следует разделять на две части: внутренние и внешние. К внешним относят результаты проектной деятельности в интересах клиентов, к внутренним - интеллектуальные активы (непосредственно компетенция, различная документация, модели бизнес-процессов, прикладное и утилитарное ПО, апробированные решения и т.п.), повторно используемые в составе внешних результатов.

С точки зрения выхода своей деятельности центр может показаться тождественным внешней компании-интегратору. Но интересы компании-интегратора состоят в увеличении числа клиентов, в том числе в различных отраслях, в то время как у внутреннего центра компетенции состав клиентов фиксирован и их производственные процессы заведомо предопределены. Такая «неразрывная» связь с клиентом требует заметно более высокого качества оказываемых услуг.

Контролеры качества должны быть максимально вовлечены (приближены) в производственный процесс центра, а также осуществлять отраслевую цензуру проектной и иной выходной документации.

Во внутреннем центре компетенции должна быть налажена система подготовки и воспроизводства кадров, хорошо разбирающихся в проблемах клиентов. Например, организована школа наставничества, где в качестве наставников (ключевых сотрудников) будут привлекаться люди, непосредственно работавшие на производствах клиентов, а в качестве молодых специалистов выпускники отраслевых вузов либо молодые специалисты, еще не «испорченные» некоторыми не вполне надежными технологиями работы.

Центр компетенции компании КРОК был создан в начале 2003 года. Сегодня – это 4 совместных Центра решений с мировыми ИКТ-производителями, 5 инновационных Центров по отдельным классам решений и свыше 10 технологических лабораторий.

Лаборатории представляют собой технологические площадки для ознакомления с наиболее эффективными инфраструктурными решениями и новейшими трендами ИТ-рынка. В рамках Центра компетенции эксперты КРОК осуществляют разработку, тестирование, оптимизацию и поддержку решений на базе продуктов зарубежных и отечественных производителей, а также open source решений.

Центр компетенции предлагает заказчикам оптимальные и обоснованные решения конкретных задач, учитывающие специфику отрасли и особенности организации. Эксперты КРОК имеют возможность воспроизводить программно-техническую инфраструктуру конкретной организации для моделирования различных сценариев ее оптимизации и развития. Это позволяет заказчикам минимизировать затраты на развертывание вычислительных мощностей и создание собственных пилотных зон тестирования новых технологий.

Центры решений КРОК

В 2012 году в КРОК открылся первый в России центр решений на базе программных технологий Hewlett Packard Enterprise, благодаря которому компания КРОК помогает выстроить мост между бизнесом и ИТ. Hewlett Packard Enterprise Solution Center представляет собой демонстрационную площадку с широким спектром продуктов, автоматизирующих деятельность ИТ-подразделения: от мониторинга производительности бизнес-приложений до управления жизненным циклом информации, инфраструктурой ЦОД, облачными сервисами.

Центр робототехники, открытый в КРОК летом 2013 года, предлагает решения на базе беспилотных летательных аппаратов, используемых для аэрофотосъемки, видеонаблюдения, зондирования поверхности земли, обследования территорий и сканирования воздуха с помощью специализированных сенсоров.

В Центре информационной безопасности заказчики могут познакомиться с продуктами ведущих мировых и российских разработчиков для защиты от всех современных угроз. Это ситуационные центры безопасности, защита от DDoS-атак, противодействие мошенничеству и утечкам важной информации, сетевая безопасность, защита от спама, вирусов и многое другое.

На стендах развернуты решения Siemens, Thermoflow, Engineering Consultants Group, OSIsoft и других производителей. Они позволяют управлять производством, оптимизировать энергопотребление, контролировать состояние оборудования и предотвращать аварийные ситуации. Представители энергетических и производственных компаний, тяжелой промышленности, металлургической и нефтехимической отраслей могут смоделировать свою инфраструктуру и узнать реальный эффект интересующих технологий с учетом конкретных особенностей их предприятий.

Специалисты КРОК предлагают протестировать бизнес-приложения от ведущих мировых вендоров: решения для оптимизации цепочек поставок, управления транспортной логистикой и спросом, банковской аналитики, сбора и анализа больших массивов данных (Big Data) и др. Здесь заказчики могут лично познакомиться с продуктами Oracle, SAP, Jive, а также с решениями с открытым кодом (Talend, стек технологий Hadoop).

В лаборатории собраны решения, которые позволяют наладить эффективное управление ИТ-инфраструктурой и персоналом, участвующим в предоставлении и поддержке ИТ-услуг. Посетителям доступны программные продукты для организации Service Desk, ИТ-мониторинга, управления активами и инвентаризации ИТ-инфраструктуры компании. Список вендоров, чьи разработки представлены в лаборатории, включает в себя HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne и др.

В лаборатории развернуто оборудование систем автоматизации, безопасности и сервиса. Оно включает в себя защищенную комнату Rittal, два источника бесперебойного питания (ИБП), опытную зону по энергосбережению и прочее оборудование, на котором проводится предварительная пуско-наладка решений перед внедрением у заказчика. КРОК предоставляет возможность осмотра систем, поддерживающих жизнеобеспечение офисного здания: дизель-генераторной установки, диспетчерской, электрощитовой, приточно-вытяжной вентиляции, холодильной и насосной станций, систем кондиционирования, центрального теплового пункта и проч.

Цель программы поддержки Центров компетенций НТИ - сформировать сеть инженерно-образовательных консорциумов на базе российских университетов и научных организаций для создания инновационных решений в области «сквозных» технологий, обеспечивающих глобальное лидерство компаниям, которые используют данные технологии для производства продуктов и услуг.

Центр компетенций НТИ представляет собой структурное подразделение, создаваемое на базе вуза или научной организации, осуществляющее комплексное развитие «сквозных» технологий НТИ совместно с членами консорциума на основании договора о формировании консорциума.

Центры создаются в партнерстве с российскими и зарубежными организациями (университетами и ведущими научными организациями, коммерческими партнерами), которые участвуют в постановке исследовательских задач. Работа ЦК НТИ осуществляется в соответствии с сетевыми принципами: совместная работа распределенного коллектива, включая партнеров по коммерциализации технологий.

Роль консорциума:

• Выработка исследовательских направлений и образовательной деятельности. Формирование конкретных исследовательских проектов, подходов и сроков к их реализации;
• Консолидированные решения по определению направлений расходования средств на отдельные проекты и подходы, определение подходов к выбору партнеров и поставщиков решений.
• Оценка результата. Участие во внутреннем мониторинге деятельности центров, выработка решений по актуализации программы ЦК НТИ.
• Определение подходов и принципов управления результатами интеллектуальной деятельности в результате реализации программы ЦК НТИ.

Задачи Центров компетенций НТИ

Трансляция результатов фундаментальной науки в инженерные приложения

Междисциплинарные исследовательские программы обеспечивают «переложение» фундаментальных научных результатов и идей через прикладные исследования и разработки в конкретные технологии в интересах конкретных индустриальных партнеров.

Технологический трансфер через кооперацию с индустриальными партнерами

Центры компетенций НТИ формируют устойчивую связку между академической сферой (университеты, научные организации) и индустриальными партнерами (промышленные организации, высокотехнологичные сервисные компании, лидеры ИТ, медицинские учреждения в части биомедицинского направления и т.д., государственные заказчики).

Подготовка лидеров разработки новых технологий через реализацию образовательных программ

Центры компетенций НТИ создают и реализуют образовательные программы инженерного профиля. Для студентов этих программ предусматривается обязательное в исследовательской деятельности ЦК НТИ в форме непосредственной работы над проектами в командах с представителями индустриальных партнеров.

Государственная поддержка Центров компетенций НТИ

Государственная поддержка ЦК НТИ реализуется в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 16 октября 2017 г. №1251 «Об утверждении Правил предоставления субсидии из федерального бюджета на оказание государственной поддержки центров Национальной технологической инициативы на базе образовательных организаций высшего образования и научных организаций и Положения о проведении конкурсного отбора на предоставление грантов на государственную поддержку центров Национальной технологической инициативы на базе образовательных организаций высшего образования и научных организаций» (далее – Постановление № 1251).

Отбор получателей грантов осуществляется на конкурсной основе. Функциями оператора конкурсного отбора в соответствии с Постановлением № 1251 наделено АО «РВК». Также АО «РВК» осуществляет сопровождение и мониторинг деятельности Центров компетенций НТИ.

В 2017–2020 годах на поддержку ЦК НТИ в федеральном бюджете предусмотрены ассигнования в размере 7 800 млн рублей, в том числе в 2017 году – 2 000 млн рублей, в 2018 году – 2 400 млн рублей, в 2019 году – 1 800 млн рублей, в 2020 году – 1 600 млн рублей.

Перечень «cквозных» технологий в целях реализации Национальной технологической инициативы:

1. «Технологии хранения и анализа больших данных»;
2. «Искусственный интеллект»;
3. «Технологии распределенных реестров»;
4. «Квантовые технологии»;
5. «Технологии создания новых и портативных источников энергии»;
6. «Новые производственные технологии TechNet»;
7. «Технологии беспроводной связи и «интернета вещей»;
8. «Технологии управления свойствами биологических объектов»;
9. «Нейротехнологии, технологии виртуальной и дополненной реальностей»;
10. «Технологии компонентов робототехники и мехатроники»;
11. «Технологии сенсорики»;
12. «Технологии машинного обучения и когнитивные технологии»;
13. «Технологии транспортировки электроэнергии и распределенных интеллектуальных энергосистем»;
14. «Технологии квантовой коммуникации».

Информация о проведении конкурсного отбора

1. проведен в 2017 г.. Были отобраны 6 ЦК НТИ:

2. проведен в 2018 г.